How Elon Musk Turned Tesla Into the Car Company of the Future

Elon Musk looks like a kid who just walked into a toy factory.The 39-year-old CEO of upstart car company Tesla Motors stands on the main floor of the New United Motor Manufacturing plant and looks with awe from one giant piece of machinery to the next. The car factory, known as Nummi, is located in Fremont, California, but it’s an industrial city unto itself. It encompasses 5.5 million square feet and contains a plastics molding factory, two paint facilities, 1.5 miles of assembly lines, and a 50-megawatt power plant. Since 1984, Toyota and General Motors had run Nummi together, producing as many as 450,000 cars a year here until it was shuttered in April. Now, in a remarkable turn of events, Musk owns the place.

He seems as surprised as anyone at this development. For years, the exuberantly ambitious entrepreneur wasn’t even allowed to visit. Plant managers apparently frowned on the idea of a potential competitor touring the facility. Not that they had much to fear: In 2009, Tesla managed to produce only about 800 high-performance electric sports cars—a niche manufacturer in an industry that churns out millions of vehicles.

But Musk never intended to be a niche player. After making roughly $180 million as a cofounder of PayPal, he helped get Tesla off the ground in 2004 with an initial investment of $6.3 million. The startup’s audacious business plan had three steps. First, develop a high-end, high-performance sports car to prove that electric vehicles were both cool and feasible. Second, roll out a luxury sedan that would compete with high-end brands like BMW and Mercedes. Third, produce hundreds of thousands of low-cost electric vehicles for the masses.

Musk has pulled off the first step. In 2008, Tesla released the Roadster, a two-seat sports car, and has since sold just over 1,300. By 2009, the government agreed to loan the company $465 million from an alternative vehicle fund to launch phase two: Challenge the car industry head-on by mass-producing the Tesla Model S, a stylish four-door sedan powered by more than 7,000 lithium-ion batteries.

Just one problem: Musk didn’t have a factory. Tesla was outsourcing most of the Roadster manufacturing, assembling the cars one by one in a garage behind its showroom in Menlo Park, California. (The building had once been a Chevrolet dealership.) Fabrication on a mass scale was obviously impossible there. Musk needed a legitimate facility like Nummi, but the plant had recently been valued at nearly $1 billion—way beyond what a small startup could afford.

But in March of this year, Nummi plant managers got an unexpected call. Akio Toyoda, president of Toyota, had given permission for Musk to conduct a clandestine tour. Toyoda wanted to see whether Musk was interested in buying the factory and needed to keep it quiet to prevent media attention from scuttling a deal. At the time, the car industry was in the process of retrenching after the economic meltdown of 2008. GM had already pulled out of the plant after declaring bankruptcy in 2009, and Toyota planned to stop production in less than a month. There weren’t too many people interested in buying a 200-acre white elephant of a car factory, so Toyoda opened the door for Musk.

On his first visit to Nummi, Musk donned a hard hat, a blue jacket, and plastic safety goggles and acted as inconspicuous as possible in the hopes of not being recognized. As a Nummi plant manager led him discreetly through the factory, he gawked at the massive scale of the place and tried to suppress his excitement. Hundreds of Toyota Corollas and Tacoma trucks rolled down the assembly lines. Thousands of people buzzed about. It was everything he had dreamed of for Tesla. He offered what he had budgeted for a more modest factory: $42 million. A month later, to his astonishment, the offer was accepted.

Now, on his second visit to the plant—his first as its owner—Musk is trying to get his bearings. Just five weeks earlier, Tesla had gone public, netting $238 million and making it the first American car company to complete an initial public offering since Ford in 1956. As a result, the company has access to more than $700 million, a significant portion of which will go toward retrofitting the facility. It’s a daunting task. Musk walks past row after row of motionless robotic drills. A multiton crane stands idle beside a 60-foot-tall steel press. The ceiling soars high overhead, making even the press look somehow small. For a moment, Musk appears overwhelmed by what he’s gotten himself into.

“Holy crap, this place is big,” he says, but then he flashes a smile. “It’s perfect.”

Photo: Nigel Parry

Just three years ago, Tesla Motors was in big trouble. The company’s inaugural product—the $109,000 Tesla Roadster—was due to begin production in September 2007, but an internal audit done over the summer revealed that the cost to actually build the car had climbed to $140,000. It was a money-loser before a single unit had been delivered.

Musk was the lead investor but wasn’t running the company then, and he was taken aback by the state of affairs. He’d been led to believe that manufacturing the car would cost $65,000 and decided to investigate the discrepancy himself. He visited the body panel fabricator in England and discovered that the facility didn’t have the right tools to do the job. The car wasn’t just too expensive—as things stood, it couldn’t even be built.

At this point, Musk and other investors had sunk nearly $100 million into the company and didn’t have a single car to show for it. Martin Eberhard, CEO at the time and one of Tesla’s founders, was demoted and in a matter of months left the company. Michael Marks, an investor and former head of electronics maker Flextronics, stepped in as interim CEO.

Marks immediately drew up a list of roadblocks standing in the way of the car being built. The transmission didn’t work, the air-conditioning didn’t work, the quality of the seats was unreliable—the list kept going. The situation, Marks wrote in an email, was “a lot scarier and [more] pressing than I thought.” All work on the Roadster was put on hold—the company, Musk says, was in a “near-fatal financial situation.” He had boasted that Silicon Valley smarts could beat hidebound old Detroit at its own game. Now that wasn’t looking so easy.

At the end of 2007, Musk decided to put another $20 million into Tesla. He wasn’t ready to concede defeat, because for him there was more at stake than just creating a viable company. The combustion engine had made the world dependent on oil, resulting in climate change, massive transfers of wealth to oil-producing countries, and heightened geopolitical tensions. Musk believed that the auto industry had too much financial and psychic investment in the engine to admit that the 19th-century technology had outlived its usefulness. Tesla, however, could jump-start the electric car era and help solve the problem.

The impact of switching to electrics would be transformative, Musk believed. With the combustion engine, we’ve been largely stuck with oil to produce fuel for transportation. Electricity, on the other hand, can be produced in many ways—by a coal-powered plant, a nuclear reactor, a hydroelectric generator, a wind farm, or a solar array. In a world dominated by electric cars, all these power-producing technologies would be spurred to compete, encouraging innovation. What’s more, an electric engine is inherently more efficient than a combustion engine: One gallon of gasoline could be used to generate enough electricity to power an electric vehicle for hundreds of miles.

Despite the manufacturing challenges, Tesla’s engineers had successfully designed a durable and powerful battery pack using lithium-ion laptop cells. It was no easy task. Lithium-ion batteries can explode if overheated, so the team came up with an innovative cooling system that circulates water and antifreeze in sealed tubes throughout the battery array. They installed sensors that would disconnect the battery within milliseconds in the event of a crash or if smoke, humidity, or water entered the pack. At the same time, it provided 200 kilowatts of juice—enough to let the 288-horsepower motor rocket the Roadster from 0 to 60 in less than four seconds.

The auto industry began to take notice of the little startup with the big ideas. In January 2007, GM unveiled a prototype electric vehicle called the Chevrolet Volt. In an interview with Newsweek, Bob Lutz, then GM’s vice chair, said, “If some Silicon Valley startup can solve this equation, no one is going to tell me anymore that it’s unfeasible.” That same year, Daimler unveiled plans to develop an electric version of its Smart car. Suddenly, the major carmakers were moving into electrics so fast that Tesla risked being left behind by the wave it had generated.

Photo: Adrian Gaut

Musk tried to accelerate the rollout of the Roadster by hiring Ze’ev Drori, a no-nonsense former Israeli paratrooper and microchip executive, to take over as CEO. While Drori focused on solving the Roadster’s problems, Musk started to think about ways to bring in more income.

One option was to try to ride the electric wave by selling battery packs to the larger manufacturers. The income could keep Tesla alive long enough to eventually compete head-to-head. After all, electric vehicles were going to need batteries, and Musk was convinced that Tesla had the best power packs. Of course, most manufacturers weren’t inclined to make a huge bet on a struggling startup.

Photo: Adrian Gaut

Still, Musk tried. In September 2007, he flew to Stuttgart, Germany, and met with a group of Daimler executives, who listened skeptically as Musk told them how great his technology was. They weren’t sold.

But two months later Musk got an email from Herbert Kohler, Daimler’s head of advanced engineering, saying that he and some other Daimler execs would be in California in six weeks and would be willing to look at Tesla’s technology.

It was all Musk needed. He immediately called JB Straubel, Tesla’s CTO.

“We need to make an electric Smart car in six weeks,” Musk said. “Can you do it?”

Straubel pointed out that it would mean he’d have to pull engineers off the Roadster at a time when they were still desperately trying to solve production problems. It was a tough call, but Musk believed that if they could prove themselves to Daimler, they could win a valuable contract. In addition to the much-needed cash, it would validate Tesla in the eyes of the world. They had to try.

Straubel had another question: Where was he supposed to get a regular, gas-powered Smart car to retrofit? At the time, Daimler didn’t sell Smarts in the US.

With a bit of research, he discovered that the cars were sold in Mexico. He made a few calls and located a dealership in Tijuana with stock on hand. He hurriedly decided to send someone to fetch a car. A Tesla engineer suggested a friend who was fluent in Spanish, and, after a quick call, the guy agreed to make the trip south.

Straubel walked over to the finance department. “I need $20,000 in cash in a bag right now,” he said. “We’re sending someone to Tijuana to buy a Smart car.”

The finance person noted that a lot could go wrong with that scenario but got Straubel the money. Three days later, the engineer’s buddy showed up at Tesla headquarters with a brand-new Smart car.

Straubel and his team removed the 83-horsepower gas engine and set to work building a custom battery pack that would fit in the tiny car’s engine compartment. Next, they refashioned a Roadster motor to power it. When they got too tired, they napped underneath a staircase, but the pounding of feet overhead made it hard to stay asleep for long.

Finally, at one o’clock in the morning, five and a half weeks after setting to work, the reengineered Smart was fully assembled. Straubel got in the driver’s seat and switched on the power. He goosed the accelerator and rocketed out of the garage and into the parking lot. When Straubel floored it, the front wheels lifted off the ground and the back tires left marks on the asphalt.

Straubel called Musk and told him the car was ready for the Germans.


Although it may be a tiny startup, Tesla Motors has energized the auto industry. Here’s how the company has influenced carmakers and suppliers worldwide.—Allison Davis


The electric-car battery startup was founded in 2007 by former Tesla VP Bernard Tse.


Tesla made a deal in 2009 to supply battery packs for the electric version of the German automaker’s Smart. Daimler has also invested $50 million in Tesla.


The world’s largest carmaker has partnered with Tesla to build electric RAV4s at Tesla’s plant in Fremont, California—a facility that Tesla purchased from Toyota.


Tesla cofounder Ian Wright started this electric vehicle technology company in 2005. Its high-performance car, the X1, lapped Tesla’s Roadster in a 2010 test race.


In 2007, GM vice chair Bob Lutz credited Tesla with helping to get the corporate green light for the Chevy Volt, which hits showrooms later this year.


The US truckmaker (owned by Daimler) purchased Tesla’s battery technology in 2010 to use in a fleet of commercial hybrid electric trucks.


Germany’s biggest automaker hired Tesla cofounder Martin Eberhard in 2010 to lead its battery lab.


Founded by three ex-Tesla execs in 2008, this company gives old gas-guzzlers EV makeovers.

Illustration by MWM Graphics

The Daimler executives sat down in Tesla’s conference room midmorning on January 16, 2008. Musk walked them through a PowerPoint presentation that explained the advantages of the Roadster’s technology. Kohler wasn’t impressed. He wasn’t here to talk about a flashy, limited-run show car. He wanted to know if Tesla could mass-produce battery packs quickly for the Smart. His frosty demeanor indicated that, in his opinion, it didn’t seem likely.

“We’ve actually got something to show you,” Musk said and asked the Daimler execs to follow him.

Kohler spotted the shiny new Smart sitting in the middle of the garage and didn’t smile. It might have seemed like a gimmick at first—Musk managed to get a Smart into the US. Big deal.

“It’s electric,” Musk said.

“What do you mean?” Kohler asked.

“We put in a Tesla battery and motor.”

Kohler examined the car. Straubel had been careful not to alter its shape or interior, so it was impossible to tell that it had been modified.

Kohler got behind the wheel and Musk hopped in the passenger seat. When the German stepped on the accelerator, the car bolted out of the garage and disappeared. Straubel waited nervously with the other Daimler executives. After 15 minutes, the Smart tore back into the garage. Straubel noticed that the normally taciturn Kohler was trying hard not to smile.

“Let’s explore a partnership,” Kohler told Musk.

Over the course of 2008, Tesla solved the production problems on the Roadster and, one by one, the cars started to hit the streets. The reviews were glowing. Car and Drivercalled it a “revelation” and Motor Trend gushed, “The Roadster is a cool automobile technically, a cooler automobile to drive, and an historic game-changer in our perception of battery-electric vehicles.” Musk accumulated hundreds of orders for the $109,000 car. It looked like the company might survive after all.

Musk, however, wasn’t interested in just surviving. Though he said the company could reach profitability if it focused just on the Roadster and the battery pack business, he didn’t rein in his ambition. The point, after all, had never been to supply fast cars to rich people. The point was to transition the world to electric transportation. He obviously didn’t think small. His other main business, a rocket company called SpaceX, aimed to replace the space shuttle and eventually take people to Mars. With Tesla, the Roadster was simply a proof of concept that set Musk up for the next step in his business plan: the Model S.

The difficulties Musk encountered with the Roadster hadn’t made him wary of innovation. In fact, in the summer of 2008 he got bolder: To rev up the sedan effort, he hired Mazda’s lead North American designer, Franz von Holzhausen, and told him that he wanted a four-door car that seated seven.

“That’s an SUV, not a sedan,” von Holzhausen responded.

Musk countered that von Holzhausen had a rare opportunity to design something new. The Roadster was based on a modified Lotus chassis that was manufactured in England and shipped to Tesla for final assembly. With the Model S, they were going to build their own chassis from the ground up. Since this new platform didn’t have to accommodate exhaust pipes, thermal shielding to protect against engine heat, or bulky catalytic converters, there would be a lot of extra space. That meant it was theoretically possible to put in a third row of seats. Musk didn’t just want to build a functioning electric sedan—he wanted to redefine what a sedan could be.

Given the positive response to the Roadster, Musk was confident that he would be able to raise another $100 million that summer to send the Model S into production. Goldman Sachs was arranging the financing and sounded bullish. Then the subprime mortgage crisis began to spiral out of control. Suddenly major banks were on the verge of collapse. The last thing investors wanted to do was put money into a startup car company. By October, Goldman had made little progress, and Musk told them to give up.

Week after week through the fall of 2008, Musk watched Tesla’s bank balance drop. His team had been able to bring down the cost of producing the Roadster to approximately $95,000 by renegotiating supplier contracts and redesigning parts to be simpler. Still, Tesla had presold the car in 2007 to hundreds of buyers at a discount price of $92,000. Costs were continuing to drop—they could make it to profitability if they didn’t go out of business first—but by the end of the year, Tesla had less than $500,000 in the bank. They were in danger of not making payroll. Bloggers mounted a Tesla deathwatch.

Musk was down to the last $20 million or so of his personal fortune. Tesla and SpaceX had consumed the rest. If he held on to the $20 million, he could walk away and still be rich. He was 37 years old—he had plenty of time to try something less risky.

He called his younger brother, Kimbal, who had invested more modestly in Tesla, and told him that the company needed another cash infusion. The two had made millions together in 1999 when they sold Zip2, an online media services company, to Compaq. Kimbal, who lives in Boulder, Colorado, was about to order a coffee at Starbucks when his phone rang. He stepped outside into the cold to talk.

“You really think it’s rational to put more money in?” Kimbal asked, implying that maybe it was time to move on.

“We’re so close,” Musk said. Kimbal could hear the stress in his brother’s voice. Musk’s marriage to novelist Justine Musk had just fallen apart, and one of his SpaceX rockets had recently failed to reach orbit in a botched launch. Still, Musk wanted to take on more risk.

“Daimler’s almost there,” he said. “The Roadster’s almost there. We can’t quit now.”

Musk knew what needed to happen: Make the Roadster profitable and build battery packs for Daimler, then use that revenue to stay alive long enough to get loans from the government and launch the Model S. He was ready to put the last of his money in, but if any one of those things didn’t come through, it’d be over. It didn’t matter. Musk was convinced he could pull it off. He had asked Drori to step down as CEO and took over the role himself. He was going all-in.

“Elon has huge steel balls,” his ex-wife notes on her blog. “He truly does.”

Kimbal actually found himself believing they could make it and agreed to put in more of his own money. Musk soon persuaded most of his other investors to pony up emergency funds, raising a total of $40 million. The company was going to have one last shot.

But underneath the bravado, Musk wondered if he would have to start over with nothing. He soon got a taste of what that would be like when he found himself borrowing money from friends to pay his living expenses. “At that point, every day was like eating glass and staring into the abyss of death,” he says.

The emergency funds kept Tesla afloat, and almost immediately things started to unfold just as Musk had predicted. In January 2009, Daimler finally felt confident enough to buy 1,000 battery packs for the Smart in a deal worth more than $40 million for Tesla. Then, in May of that year, Daimler agreed to buy a nearly 10 percent stake in the company for $50 million, giving Tesla a valuation of more than $500 million. More important, a pioneer of the internal combustion engine was vouching for the tiny electric car startup.

Throughout the financial turmoil at the end of 2008, von Holzhausen had focused on designing the Model S. In March 2009, he’d finished a prototype. It was certainly no ordinary sedan. The car had the sexy, sloping lines of a Porsche and the muscular stance of a BMW. The company unveiled it in front of hundreds of people at Musk’s rocket factory near Los Angeles. When von Holzhausen dramatically pulled a silver sheet off the car, it sparkled under white spotlights.

“You’ll see that this isn’t some show car that doesn’t do what it says it’ll do,” Musk told the crowd. “It’ll go fast with a lot of people in it.”

Musk got behind the wheel and began zipping guests up and down the street. The car impressed. It featured a sleek 17-inch touchscreen on the center console, and since it lacked a combustion engine, there was room under the hood for a spacious storage area. The battery pack was flat, rectangular, and tucked under the floorboard, which meant that it didn’t infringe on the passenger space, giving the car a nice, open feel. And with the cargo area in the front, there was space in the rear for an extra row of seats facing backward. Just as Musk had asked: room for seven. Removing the design constraints of a combustion engine opened up the sedan to new possibilities.

The turnaround continued. Three months after the Model S unveiling, the federal government announced that it would loan Tesla $465 million to bring the sedan to market as part of the Advanced Technology Vehicles Manufacturing Loan Program. Established manufacturers received substantially more to develop their electric vehicle programs. Ford, for instance, was awarded $5.9 billion, and Nissan got $1.6 billion. Musk relished pointing out that, unlike Tesla, those recipients of larger loans weren’t even selling electric vehicles. Then again, he had never mass-produced a car. The loans would give him the opportunity to do just that. But there was a hitch: The money wouldn’t be disbursed until he found a place to build the car.

One morning this April, Musk walked out of his Bel Air house wearing a tie covered in fake blood. Deepak Ahuja, Tesla’s CFO, was flabbergasted. For days, the team had been preparing for a breakfast meeting with Akio Toyoda, exchanging emails on the fine points of Japanese business etiquette, including how to bow and the proper two-handed procedure for presenting a business card. Now, minutes before the Toyota president was due to arrive, Musk was wearing a Halloween joke tie emblazoned with pumpkins, skeletons, and fake blood. He was going to ruin everything.

Ahuja glanced nervously at Diarmuid O’Connell, Tesla’s vice president of business development. O’Connell didn’t know what to say. They stood awkwardly for a moment in front of the house while Musk started tapping out an email on his iPhone.

Then Musk looked up at them and broke into a broad smile. “I got you guys!” he blurted and started laughing. Musk wanted to diffuse the apprehension of meeting the president of the world’s largest carmaker, and the bloody tie seemed to do the trick. Ahuja and O’Connell started laughing, too.

Musk took the tie off as a convoy of Toyota Sienna minivans and a Lexus limousine pulled up his driveway. Bodyguards stepped out of the vehicles, followed by a flood of Toyota executives. For a moment, nobody knew what to do. Toyoda had called the meeting to discuss “business opportunities,” but nobody had met him before. Musk fidgeted with his phone while Ahuja wondered whether he should bow.

O’Connell spoke up first and introduced Musk. Toyoda stepped out of the crowd and everyone started shaking hands. So much for bowing, Ahuja thought.

Toyoda noticed Musk’s red Roadster in the driveway, and the conversation quickly turned to the car.

“You want to take it for a spin?” Musk offered.

In a matter of minutes, the 53-year-old Toyoda had the accelerator floored, pinning Musk’s head to the seat. Toyoda was a certified Toyota test driver and had competed at the 24-hour Nürburgring endurance race in Germany. Musk could tell. Toyoda chatted in a relaxed way as he whipped the car around corners in the hills above Sunset Boulevard. Musk tried to focus on the conversation. Toyoda said he wanted his company to be more entrepreneurial. That’s why he had wanted to meet Musk and give the Roadster a try in the first place. He liked the fact that Musk had managed to bring the vehicle to market. Plus, it seemed like a fun car.

When they got back to Musk’s house, they ate breakfast, then Toyoda cleared his schedule for the rest of the morning and got back in the Roadster with Musk. He wasn’t done driving the car.

Toyoda piloted them onto the 405 freeway—the top was off and the wind whipped their hair as they accelerated. They sped south, toward SpaceX, while Toyoda’s limo and fleet of minivans attempted to keep up. At the rocket factory, the two men hunched over Musk’s computer and gleefully watched rocket-launch videos like a pair of 12-year-olds. Musk asked if Toyoda wanted a frozen yogurt—there was a fro-yo cart in the factory. It sounded good, and a few minutes later they were eating yogurt amid hulking rocket fuselages. It was a lot of fun.

Four weeks later, Toyota decided to invest $50 million in Tesla. The auto giant also signed on to develop prototype electric vehicles with the startup and indicated that it would support Musk’s $42 million offer for the billion-dollar Nummi factory in Fremont.

During the press conference announcing the deal at Tesla headquarters, Toyoda took the microphone and talked about getting to drive the Roadster and how it had impressed him. He decided to work with Tesla, he said, so that Toyota could learn from the small company’s “spirit” and “energy.” When asked by a Reuters reporter why he had chosen to partner with Tesla among all the electric car startups, Toyoda looked over at Musk. “Musk-chan,” he said. “I love him.”

“What’s the disengage force?” Musk asks. He’s watching a computer simulate the fabrication of a Model S part at Tesla’s vehicle engineering department. The big, single-room office is filled with more than 100 engineers. Desks are clustered by subspecialty—aerodynamics, suspension, interiors—and Musk does a weekly walk-through to monitor progress. Now he wants to know exactly how a metal stamping machine will release a body panel.

“The press is spring-loaded,” replies the manufacturing engineer running the simulation. He’s been with the company only three weeks. Before he arrived, nobody was focused on how to optimize the metal stamping process. It’s something Tesla is figuring out as it goes.

The clock is ticking. Musk says Model S production will start in 2012, less than two years from now. To help him pull it off, Musk has hired an impressive roster of seasoned automotive engineers and manufacturing specialists. Gilbert Passin, the former Toyota executive in charge of the Nummi factory, joined Tesla in January. Peter Rawlinson, formerly a top engineer with Jaguar and Lotus, is now Musk’s top Model S engineer.

Rawlinson is tasked with rapidly finalizing the sedan’s specifications in advance of fabrication, and he hosts Musk’s walk-throughs. He guides his boss over to the “noise, vibration, and harshness” team, whose job is to minimize all three unwanted attributes. The engineers replay their latest simulation, which shows that the Model S will be quieter and smoother on the road than most other cars.

“Sweet,” Musk says while examining the data. “We’re gonna have the highest torsional frequency ever.”

Roger Evans, a noise, vibration, and harshness engineer, points out that the battery pack actually makes his job easier. Evans spent 15 years at Ford trying to make cars and trucks quieter. Out of necessity, Ford’s designers placed a tunnel in the frame of their combustion vehicles to make room for exhaust pipes and a driveshaft. It makes a car less stiff and creates more noise, but there was nothing to be done about it. Now Evans doesn’t have to contend with exhaust pipes and a driveshaft—the car’s underbelly is perfectly flat, resulting in increased rigidity. The battery pack sits in a 9-inch-deep rectangular metal frame that’s bolted onto the floor of the car, adding even more stiffness. The vehicle has a vibration specialist’s ideal contours, and Evans seems almost giddy as he explains to Musk the platonic ideal he’s achieved.

Rawlinson’s other engineers pull up simulations that show the car will feature superb aerodynamics, road handling, and safety attributes. On the computer, the car performs better than an Aston Martin, costs significantly less, and can stow a surfboard.

“I just hope we get good correlation with our predictive models,” Rawlinson tells Musk.

In other words, Rawlinson hopes that they can actually build a car as cool as the one on their computer screens.

At the Nummi plant the following week, Musk dons a hard hat and surveys his new factory. A 60-foot-tall wrecking machine tears down a wall, making way for what will eventually be a Tesla assembly line. Right now, it’s just a dusty pile of rubble.

Passin, head of manufacturing, leads the way into the plastics factory, a separate building filled with hulking bumper-making machines. The contraptions are so big, Musk and four Tesla executives walk inside one to inspect it. They’re surrounded by metal walls designed to slam together to mold bumpers. The unit is off and the walls are far apart, but there is a sense that they could pound in at any moment. It feels like standing inside a gargantuan trash compactor.

Musk seems to like the space. “The great thing about this place is that it sets us up for the next generation after the Model S,” Musk says. “We could have 250,000 cars coming out of here in five years.”

That is, if Musk can pull off the Model S. The factory is currently set up to produce cars made of steel and uses magnets to lift and position parts. To cut down on weight, the Model S will be built out of aluminum, which isn’t magnetic. Passin plans to retrofit machinery with suction cups to work around the problem.

There are plenty of other obstacles: Tesla has to hire a workforce, deal with the unions, and wrangle parts suppliers for which 20,000 cars is still a small number. And if and when the Model S does roll off the line, Tesla will have to face a marketplace crowded with electric car competition from big-league manufacturers like GM and Nissan.

None of this seems to bother Musk.

Tesla’s financial situation has turned around, he explains. He finally has the capital and the infrastructure to transform the company.

Not that the road ahead is totally smooth.

“I’m not staring into the abyss of death anymore,” Musk says. “I’m just eating glass now.”





Girişimciler İçin Risk Sermayesi Fonları

Şüphesiz ki günümüzde girişimciler için üzerinde hatırı sayılır emek harcamış olduğu ürün/prototip nasıl ticarileşeceği, bunun da ötesinde büyüme potansiyelinin nasıl en verimli ve kazançlı şekilde sağlanabileceği girişimin akıbeti açısından hayati sorulardan biridir.

Nesneyi ilk başta ürün veya prototip olarak tanımlamamızın nedeni bu yazının özellikle teknoloji girişimcilerini ilgilendiriyor olmasıdır. Bu noktada girişimci A’nın, inovatif bir teknolojik ürün ( mobil uygulamalar veya yazılımlar da bu kategoriye dâhil edilebilir) tasarlamış ve bunun prototipini de tamamlamış olduğu varsayımından hareket edeceğiz.

Bu noktada A’nın ürününü ticarileştirmek için ihtiyaç duyduğu yatırım için 3 seçeneği bulunmaktadır. (i) Birincisi bunu kendi öz kaynakları ile yapabilir (ii) Melek yatırımcılara başvurabilir (iii) risk sermayesi fonlarına başvurabilir. Bu noktada yavaş yavaş bilinmeye başlamakla birlikte birçok girişimci için gizemini koruyan risk sermayesi fonlarının (venture capital funds, yazının devamında VC olarak anılacaktır) nasıl çalıştığı, girişimciden ne beklediği, girişimciye ne verdiği ve ne aldığı,  gözetle girişimcinin bu konuda baştan bilmesi gereken önemli konular üzerinde durulacaktır.

Risk Sermayesi Fonları Nasıl Çalışır?

VC’ler kendi içinde ayrı bir şirket olarak kurulmaktadır. VC içinde görev alan kişiler genelde “management team” olarak daha sonra yatırımı yönetecek olan kişilerdir. Aslında aldığı riskler göz önüne alındığında VC’lerin de başlı başına bir girişim olduğu söylenebilir. VC’ler öncelikle gerçek veya tüzel kişi yatırımcılardan topladıkları yatırımlar ile bir fon oluştururlar. Fona katılan yatırımcılar profesyonel risk sermayedarları olabileceği gibi, “itibar sahibi” yatırımcılardan da oluşabilir. Aynı şekilde tüzel kişiler de bu anlamda yatırımcı olabilirler. VC bunu sağlayabilmek için network’u dâhilinde olan yatırımcıları fona katılmak için bir nevi “ikna eder”.  Fona katılan her yatırımcı, anonim şirketlerdeki pay sahipliğine benzer şekilde belirli bir miktar sermayeyi taahhüt eder. Böylece bir soyut bir havuzda toplanan fon, VC ile Yatırımcılar arasında yapılan detaylı bir kuruluş anlaşması ile yeni bir tüzel kişilik oluşturur.  Örneğin risk sermayesi şirketi (VC) olan X, yeni oluşan Fon tüzel kişiliği Y olur; yani burada iki farklı hukuki varlık söz konusudur.

Bu noktadan sonra X’i Y’nin yönetim kuruluna, Yatırımcıları ise genel kurula benzetebiliriz.  X’in görevi ve anlamı aslında hemen hemen bu noktada başlamaktadır. X en basit anlatımla elindeki fonla en doğru startup’lara en doğru yatırımları yaparak (mevcut fonla ortalama 10 yatırım yapılacağı düşünülürse) Yatırımcıların koyduğu sermayenin ortalama %200-300 fazlası ile geri dönüşünü sağlamaktır. Burada, hangi startup’a ne kadar yatırım yapılacağının kararı VC’ye aittir. Yani girişimci her zaman VC ile muhatap olacak, VC’yi ikna etmeye çalışacaktır.

Risk Sermayesi Fonlarından Nasıl Yatırım Alınabilir, Hukuki Süreç Nasıl İşler? 

Risk Sermayesi Şirketlerinin genel mantığını kısaca özetledikten sonra; girişimcinin ihtiyaç duyduğu yatırımı temin etmek için bir Risk Sermayesi Şirketi’ne başvurmadan önce bilmesi gereken en önemli konular; Startup’ın risk sermayesi şirketlerine başvurmak için uygun olup olmadığı, risk sermayesi şirketlerinin başlangıçta girişimciden ne istediği, yatırım yapmak için nelere baktığı, yatırım kararından sonra risk sermayesi şirketinin girişimciden neler isteyeceği ve en önemlisi girişimcinin ürününü ticarileştirmek için neleri “göze alması” gerektiğidir.

1- VC Başlangıçta Girişimciden Ne İster?

VC’ler in iş modeli;  büyük bir büyüme potansiyeli görülen startup’lara ve küçük/orta ölçekteki işletmelere öz sermaye koymak isteyen yatırımcıların yatırımlarının oluşturduğu havuzu yönetmek üzerine kuruludur. Bu yatırımlar yüksek risk-yüksek kazanç prensibine dayanmaktadır. Diğer fonlardan farklı olarak risk sermayesi fonları spesifik olarak başlangıç aşamasındaki startup’lara yoğunlaşmaktadır. VC’lerden yatırım alan startup’ların ortak özellikleri büyüme potansiyeline sahip, riskli ve uzun süreli yatırıma elverişli olmalıdır. Anlaşılacağı üzere bunlar  “teknolojik” startuplardır. Örneğin daha önce yapılmamış bir  bir restoran konseptiniz var. Bu durumda VC’lere başvurmak yerinde olmayacaktır.

Ürünün en azından prototip aşamasında gelmesinden sonra, artık seri üretim ve pazarlama faaliyetleri ile bu ürünü ticarileştirme aşamasında, aynı melek yatırımcılarda olduğu gibi, bir VC’ye başvururken en önemli gereklilik “iş planıdır”.  İş planında genel olarak ürünün  ve üretim planının ne olduğu, startup ekibinde kimlerin olduğu ve  pozisyonları, ürünün ne zaman piyasa sürülmesinin planlandığı, bunun için ne kadar yatırıma ihtiyaç duyulduğu ve bu yatırım sağlanırsa hangi aşamada ne kadar ve ne için harcama yapılacağının açıklanması gerekmektedir.


Due Diligence, VC’nin ilgilendiği startup’a yatırım yapmaya karar vermeden önce,  girişimcinin iş planı, ürün, yönetim ve opreayon geçmişi ile ilgili yaptığı ayrıntılı bir araştırmadır.


İlk iki aşamanın tamamlanmasından sonra; VC’den projeye yatırım almak için  kat etmek gereken hukuki sürecin bu noktada başladığı söylenebilir. İlk adım olan Niyet Mektubu, VC ile girişimci tarafından imzalanan ve tarafların karşılıklı niyetlerini beyan ettikleri belgedir  (VC X, Girişimci A’nın projesine yatırım yapma, Y de bunun karşılığında VC tarafından yönetilen fon’a (Y)  hisse devri yapma niyetindedir. Gibi.  Niyet mektubu bu noktada varsa –gizlilik taahhüdü- dışında taraflar açısından bağlayıcılık arz etmeyecektir. Ancak; Niyet Mektubunu hem girişimci hem VC için önemli hale getiren asıl konu gizlilik taahhüdünün de bu niyet mektubunda yer almasıdır. Şöyle ki; Girişimci, henüz patentini almadığı veya patent almaya müsait olmayan ürün üzerindeki menfaatlerinin özellikle fikir hırsızlığına karşı korunması için iş planı ve prototipin gizli tutulmasını isteyecektir. Aynı şekilde VC de,  müzakereler devam ederken Girişimcinin başka VC’lere veya melek yatırımcılara başvurmasını, girişimcinin dürüstlük kurallarına aykırı olarak VC’nin projesine yatırım yapacağını diğer Yatırımcılar nezdinde ortaya konmasını istemez. Bu açıdan niyet mektubu, her iki taraf için basit ancak önemli bir adımdır.


Türkçe’deki en yakın anlamı “ön protokol” olan termsheet, hisse devri  sözleşmesinden önceki son adım olarak;  yapılacak işin esaslarının, bedellerin, projeye biçilen değerin, ürün-projeye ilişkin fikri mülkiyet haklarının, projede yer alacak ekibin, iş modelinin, ortak ve müşterilerin müzakere edilerek sağlanan mutabakatın dökümante edilmesi ile oluşan ve genelde bağlayıcı olmayan belgelerdir. Örneğin; niyet mektubundaki “niyetler”  Termsheet aşamasında şekillenerek; “VC (X) Girişimci (A)’nın projesi için 1 Milyon Dolar Yatırım yapacak, bunun karşılığında Y X tarafından yönetilen fona (Y) %30 oranında hisse devri yapacaktır “.  Şeklini alır. Bir sonraki aşamada yapılacak olan hisse devri sözleşmesi Termsheet’de yer alan esaslar üzerine inşa edilecektir.  Burada konuya ilişkin daha detaylı bilgi yer almaktadır.


Risk Sermayesi fonları ve bu fonlara katılan yatırımcıların spesifik özelliklerinden birinin yüksek risk ve yüksek kazanç prensibi ile çalışan ve özellikle teknolojik “early stage” proje/startup’lara yatırım yapan kişi veya kurumlar olduğunu söylemiştik. Hisse devri sözleşmesi ile; VC (X) tarafından kurulan ve kendine ait tüzel kişiliği olan fon (Y) ile Girimci A  arasında yapılan hisse devri sözleşmesidir. X, Y’nın yönetim kurulu (management team) olduğu için bu sözleşme X ile A arasında akdedilecektir. Hisse Devri Sözleşmesinde Y, A’e belirli bir sermaye koyarak, bunun karşılığında da A’dan o sermaye karşılığı olarak belirli bir oranda hisse alır. Bu açıklamalardan Girişimci A’nın bir anonim şirket olması gerektiği anlaşılmalıdır. Bu açıdan Girişimci A, başlangıçta bir anonim şirket olmasa bile; sözleşme aşamasında gelindiğinde tür değiştirme veya baştan kuruluş yoluyla anonim şirket olmalıdır. Zira risk sermayesi fonlarının çalışma şekli sermaye koymak-karşılığında hisse almak- hisseler değerlendiğinde birleşme-bölünme veya hissenin başka bir yatırımcıya satmak- ve nihayet başlangıçta yapılan yatırımın getirdiği karı realize etmektir. Bu ancak başlangıçta bir anonim şirket olması ile mümkün olacaktır.


Berlin’de Startup Kurmak

Konuk Yazarımız Mehmet Akalın, BIC Angels Yatırım Direktörü olarak görev yapmaktadır.

Son zamanlarda birçok girişimci henüz ilk aşamada girişimlerini küresel bir bakış açısı ile kurgulayarak faaliyetlerini Türkiye dışında hayata geçiriyorlar. Bu durum uluslararası rekabet ortamında girişimcileri daha doğru ve verimli kanalları kullanmaya zorlayarak, ortaya çıkan projelerin farklı pazarlarda daha sağlıklı büyümesine imkân sağlıyor.

Eylül ayından bu yana BIC Angels bünyesinde Türkiye kaynaklı girişimlere yatırım yaparak başladığımız Berlin ekosisteminde 2 aya yakın çalışma fırsatım oldu. Bu zaman zarfında ekosistemde edindiğim izlenimlerimi bir takım verilerin ışığında sizlerle paylaşmak istiyorum.

Pazara giriş için ideal şehir

İstikrarlı ve güçlü ekonomisinin sonucu olarak Almanya, Avrupa’da teknoloji girişimler için çok müstesna bir pozisyona sahip. Berlin ise Almanya’nın start-up merkezi olmuş durumda. Şehir, ülkedeki start-upların %50’sine ev sahipliği yapıyor.

Aslına bakarsanız Berlin ile Istanbul’un start-up dünyasına adım atması aynı zamanlara denk gelse de bugün aralarındaki makas bir hayli açık. Teknoloji girişimlerinin gelişmesi için gerekli koşullardan oluşan kriterlere göre hazırlanan Genome Ekosistem sıralamasında Berlin dünyada 7. sırada yer alırken, İstanbul bu listeye giremediBu yazıda sizlere kişisel gözlemlerimden de yola çıkarak Berlin’in fark yaratan koşullarından bahsedeceğim.

KaynakStartup Genome, The 2017 Global Startup Ecosystem Report 

1) Politik ve Ekonomik İstikrar

2015 yılı itibari ile 2,1 milyar Euro yatırım almayı başarmış Berlin ekosistemi birçok uluslararası yatırımcının da dikkatini çekmeyi başarmış. Türkiye’de ise bu rakam sadece 60 milyon Euro civarında. Toplam ekonomi büyüklüğüne oranlasak dahi Türkiye’nin yatırım çekmekte Berlin’e kıyasla büyük zorluk çektiğini rakamlar ortaya koyuyor.

Kaynak:KPMG, Venture Pulse Q4 2016

Katıldığım bir çok etkinlikte Israil, Amerika, Rusya ve diğer Avrupalı yatırımcılar ile sohbet etme şansı yakaladım. Yatırımcılar Türkiye’yi izlemeye almış durumdalar ancak henüz ilgilerini tam anlamıyla çekebilmiş değiliz. Bunun ardındaki en önemli faktörlerin başında politik ve ekonomik dalgalanmaların geldiğini yaptığımız yazışmalardan anlayabiliyorum. 

2) Ölçek Ekonomisi

Bir startup’a yapılacak olan yatırım miktarı, o girişimin ölçeklenme ve büyüme potansiyeline bağlı olarak değişkenlik gösterir. Yatırım miktarı girişimin kucaklayabileceği pazarın gelişme ihtimaline göre artıyor ve bu da girişimlerin sağlıklı bir şekilde büyümesi için gerekli olan ilk finansmana ulaşmasına kolaylık sağlıyor. Berlin ziyaretim esnasında ev temizliği hizmeti veren online pazar yeri girişimi Helpling kurucusu ile bir etkinlikte sohbet ettik. Kurucu Benedikt Franke son 12 ayda 11 pazara 56 milyon euro’luk yatırım sayesinde ulaştıklarını belirtti. Şüphesiz Almanya’nın gerek AB ile entegrasyonu gerek ise aynı dili konuştuğu komşu ülkeler ile kurduğu yakın ilişkiler ekosistemlerin farklı coğrafyalarda büyümesi için büyük bir avantaj sağlamakta. Yerli start-up’ların ölçek ekonomisine ulaşması için Türkiye’nin yeterli nüfus ve ekonomik güce sahip olduğu ilk etapta düşünülebilir. Ama daha önceden de belirttiğim gibi uluslararası yatırımcıların daha fazla yatırım yapabilmesi için sanırım bundan daha fazlası gerekli. Girişimcilerin uluslararası vizyona sahip olmaları ve bu vizyonu gerçekleştirmeye olanak sağlayacak reel politik bunların başında geliyor.

3) Girişimci profili

Öncelikle Türkiye’de bine yakın girişimi incelemiş birisi olarak, Berlin’deki projelerin bizim ekosistemimizde rast geldiklerime kıyasla çok farklı olmadığını söylemem mümkün. Katıldığımız Startup Camp etkinliğinde de Türkiye’nin önde gelen SaaS girişimlerinden Prisync’in 26 Avrupalı girişim arasından ilk 3’e seçilmesi bunun en iyi kanıtı oldu.

Burada girişimcilerin gösterdikleri profesyonel yaklaşım onların daha kolay fark edilmesine olanak sağlıyor. Bu yaklaşımın hissedildiği en önemli alanlar ise hazırladıkları yatırımcı sunumları ve etkinlik esnasında sergiledikleri network becerileri. Şehirde her hafta bir çok startup etkinliği düzenleniyor bu etkinliklere katılarak kısa sürede bir çok önemli isim ile tanışmak mümkün. Burada tanıştığım yatırımcı adaylarının sadece Linkedin’den eklemek yerine gelecekte yapabileceğiniz iş birlikleri hakkında etkileyici mesajlar atmaları network kültürünün gelişmişliği anlamında oldukça etkileyici geldi.

4) Sosyal Yaşam

Berlin yaşamak için yeterince kalabalık, yeterince ekonomik ve yeterince eğlenceli bir yer. Şehirde bir startupın (ve kurucusunun) yaşaması için tüm sosyal ve ekonomik motivasyonlar mevcut. Şehrin diğer metropollere kıyasla sunduğu rahat koşullar (daha dengeli bir yaşam/iş hayatı ve daha uygun yaşama ve eğlence maliyeti) yatırımcılar için ilave bir cazibe noktası teşkil ediyor.


Almanya’da başarılı bir girişim kurmak sanıldığı kadar zor değil

Almanya’da hizmet sektörü Türkiye’nin çok gerisinde olduğunu göz önüne aldığımızda, müşteriye dokunan işlerde fark yaratmak Türk girişimciler için çok zor olmayacaktır diye düşünmekteyim. Yalnız bunu başarmak için göz önünde bulundurulması gereken önemli faktörler şu şekilde sayılabilir:

1- Güven ilişkisi:

Her ülkede olduğu gibi müşteriler kullanacakları uygulama veya web sitesinde güven duygusunu ön planda tutuyorlar. Bu açıdan, web sitenizin profesyonel hazırlanmış olması ilk aşamada bu güven ilişkisinin tesis edilmesinde önemli bir role sahip.

2- İletişim

Burada en kritik konu Almanca olarak düşünülebilir. Start-up dünyasında İngilizce gayet geçerli ancak konu satış yapmaya gelince çok ciddi sıkıntılar ile karşılaşabilirsiniz. Ekipte satış işini üstlenebilecek, dışa dönük ve Almanca bilen birisinin olması ciddi farklar yaratabilir. Türk olmanın bu ülkede bir avantajı bildiğiniz gibi Berlin’de ciddi bir Türk topluluğunun mevcudiyeti. Bu bağlamda iş modelinizin elverdiği ölçüde ilk satış denemelerinizi bu gruplar ile yapmanız oldukça verimli olabilir. Ayrıca influencer marketing platformu Influanza’nın da pazara girişte küçük Türk işletmeler ile ilerleyerek ciddi bir büyüme elde ettiğini paylaşmak istiyorum.

3- Akıllı teknoloji politikası

Yeni kurulacak start-up’ların operasyonel bazlı pazar yeri projeleri ile rekabete girmektense teknoloji altyapısı kuvvetli SaaS ve/veya yaratıcı yıkımcı (creative distruction) anlayış ile pazara girmeleri başarı şanslarını yükseltebilir. Bu yüzden Türkiye’de başarı şansı yüksek sosyal medya projelerinin Alman kullanıcıların alışkanlıklarını tam olarak ölçümleyememe ihtimalini göz önünde bulundurarak bu pazarda büyümesinin zor olduğunu söyleyebilirim. Bu bağlamda, Prisync ve Indoora gibi teknoloji altyapısı yüksek Türk girişimlerin Berlin’de hızlı büyümelerinin tesadüf eseri olmadığını belirtmek gerekiyor. 

Sonuç olarak Berlin şu an bölgenin en hızlı gelişen ekosistemi ve burada olmak için konjonktür de çok elverişli. Brexit’in Londra’daki yatırımcılar üzerindeki olumsuz etkisi ve Slikon Vadisinin yüksek operasyonel maliyetleri nedeniyle bu pazara yön veren Anglo-Saxon coğrafyadan bir çok yatırımcı artık Berlin’i tercih ediyor. Bu bağlamda, Berlin’de açığa çıkan bu fırsatları kaçırmak istemeyen girişimcilere şirket kurulumu, hızlandırma programları, ortak çalışma alanları ve diğer soruları için yardımcı olabileceğimi belirtmek istiyorum. 


Building a City: Regulating the Sharing Economy in Amsterdam

From dads with DIY projects to fashionistas seeking the latest trends, Amsterdam’s tenacious citizens are ripping up the rulebooks and bringing trade into the 21st century. How did a city enable its citizens to think differently and connect in new ways?
The Amsterdam skyline. Photo: Stijn te Strake

Inthe hip Amsterdam district of Jordaan, a woman walks into an award-winning fashion boutique. She pulls her fingertips through racks of emerging designers and vintage classics. When she’s picked out the perfect dress, she takes it to the counter and greets the clerk with a smile. No cash exchanges hands. Next week, the shop will take the outfit back, no questions asked, so she can exchange it for something else.

Over the next few weeks, that same customer can exchange her latest selections as many times as she wants for the set monthly price she pays. This is Lena — the world’s first “fashion library,” where clothes are borrowed in real life via subscription. An endless wardrobe for as little as €25 per month makes quite the antidote for the trends of fast fashion and mass consumption.

Lena is just one of many Amsterdam startups ditching the notion of fixed ownership in favor of shared access to goods and services. This same idea has propelled companies like Uber, Airbnb, and Deliveroo to global prominence. Now Amsterdam is paving the way for the collaborative economy’s next frontier.

The Lena fashion library in Jordaan. Photo: Lena

Four years ago, innovation consultant Harmen van Sprang and masters student Pieter van de Glind decided to join forces. Inspired by the quickly growing sharing economy in Seoul, South Korea, they set up ShareNL — a think tank that works with startups, corporations, governments, and research institutions to unlock the potential offered by technology and sharing. Their goal was simple: to turn Amsterdam into Europe’s first sharing city.

“The city government invited me to speak about my collaborative economy thesis, which presented an interesting window of opportunity,” says van de Glind. “Because there were so many policymakers in the room, I decided to keep it short and present the simple idea that citizens want to share and that Amsterdam should become a ‘sharing city.’”

The session made an impact. Over the months that followed, the idea of Amsterdam as a sharing city gained momentum. The campaign provided a focal point to showcase the attractiveness of the Netherlands as a location to incubate and accelerate disruptive startups, thanks to the country’s digitally literate and entrepreneurially minded population.

In 2015, Kajsa Ollongren, vice mayor of Amsterdam, publicly recognized the potential of the collaborative economy in a speech, signaling the city’s intention to further encourage and facilitate sharing. In less than two years, a simple idea was transformed into the Amsterdam Sharing Economy Action Plan, setting out how the city would attempt to formalize collaborative platforms and establish a less-prohibitive regulatory environment. As it turns out, that was only the beginning.

Amsterdam’s collaborative economy. Photo: ShareNL

The business of sharing has become a global phenomenon. Thanks to the rise of global platforms (and the familiarity they bring to the concept), people across the world — in developed and developing countries alike — are becoming part of a collaborative economy. “Digital platforms are enabling people to find each other and share assets, labor, and knowledge,” says Martijn Arets, a digital economy author and researcher based in Amsterdam. “The thresholds for strangers trusting each other have never been lower than they are today.”

According to PwC, the European sharing economy will facilitate nearly €570 billion in transactions by 2025. Across its five key sectors — accommodation, transport, household services, professional services, and collaborative finance — the sharing economy will eclipse its traditional counterparts within a decade. But to achieve sustained growth and take advantage of the opportunities the sharing economy offers, governments in Europe need to develop regulation that’s balanced, coordinated, and dynamic. To do that, they need to work together, and urban areas are fertile testing ground for the potential solutions of the sharing economy.

The collaborative economy, however, is still seen as an unwelcome disruption in many cities. Benefits like increases in productivity and fewer idle assets can come at the expense of safety and wages. The playing field is far from level for established companies and these new market entrants, and unfair competition has angered citizens and regulators alike. To combat excessive rent prices, officials in Berlin banned short-term Airbnb rentals. In Copenhagen, stringent regulations have forced Uber out of the city entirely. Whether government actions like these are reflective of citizens’ wishes is a question that Amsterdam has tackled head-on — with interesting results. Research shows that 84 percent of Amsterdam’s citizens are willing to try at least one service offered by the collaborative economy.

So rather than focusing on what they should ban or limit, Amsterdam officials began their journey toward “sharing city” status by asking how the sharing economy could provide local residents with easier and more affordable access to goods and services.

Amsterdam leads the world as a “sharing city.” Photo: ShareNL

“We looked at all our existing rules and regulations, and from that began to make new policy,” says Nanette Schippers, sharing economy program manager for the city of Amsterdam. “We said, for example, that it’s okay to rent out your home on Airbnb as long as you follow a few simple rules, like, for example, paying income and tourist taxes.” This proactive approach meant becoming the first city in the world to negotiate with the platform directly. And it turned out they had more in common than expected.

Both sides wanted to prevent dubious hosts from breaking fire safety regulations and operating illegal hotels via the platform, so it was clear that action in this area would be a good place to start. Amsterdam officials worked together with Airbnb to decide the best ways to execute the city’s existing guidelines via the platform. This involved working together on enforcement, launching a campaign to educate Airbnb hosts, and adding the facility to pay tourist taxes directly through the website. Hosts are allowed to rent out their homes to a maximum of four people at a time and for no more than 60 days a year.

“If hosts go over this limit, they have to have a hotel license and be subject to relevant hotel laws,” explains Schippers. “In principle, this is impossible because the rules concern homes, not hotels. We want people to live in homes in our city, not buy them up and rent them out to tourists for profit full-time.”

It took more than a year to hash out the specifics, but when the deal was finally made, it was a landmark moment. The principle of regulating the platform economy to fit the needs of citizens was established, and it set an example for city officials worldwide. By demonstrating willingness to find common ground, Amsterdam was able to send a message to those looking to kick-start a sharing economy project: Let’s work together and make it happen.

The Peerby app in action. Photo: Peerby

Today, tens of sharing economy startups operate in Amsterdam. Peerby helps citizens borrow things as diverse as badminton rackets, electric drills, and pop-up tents from their neighbors, and now operates around the world. Barqo, a startup that emerged from Amsterdam’s canals, facilitates boat sharing via a platform that’s quickly becoming a staple for Europeans who are passionate about sailing.

The city is buzzing with sharing activity, and the majority of Amsterdam’s sharing apps are homegrown. By demonstrating that policymakers were open-minded and willing to engage in direct dialogue with disruptive startups instead of simply shutting them down, the city demonstrated a commitment to digital innovation and entrepreneurship that’s helping it generate additional tax revenues and attract tech-savvy tourists. The result is a thriving scene that marks Amsterdam as an early adopter of what analysts expect to drive the economies of the future: platforms.

“Remember, it’s not just governments that are learning from experimentation with these platforms — the platforms are learning, too,” says Arets. “The best way to succeed is by working together with platforms, not against them. Amsterdam started doing this really early, putting them far ahead of other cities today.”

Amsterdam has invested time in identifying common ground with the disruptive forces of tomorrow’s economy. With cities growing at an exponential rate and facing enormous environmental and social challenges, finding innovative ways of using technology for community good is vital. But platforms need to share the responsibilities as well as the market opportunities of the new, collaborative economy — and there’s little reason to believe Silicon Valley’s latest darlings can be trusted to regulate themselves.


This is how big oil will die

To get a sense of what problems may occur, here is a list of the most common vehicle repairs from 2015:

  1. Replacing an oxygen sensor — $249
  2. Replacing a catalytic converter — $1,153
  3. Replacing ignition coil(s) and spark plug(s) — $390
  4. Tightening or replacing a fuel cap — $15
  5. Thermostat replacement — $210
  6. Replacing ignition coil(s) — $236
  7. Mass air flow sensor replacement — $382
  8. Replacing spark plug wire(s) and spark plug(s) — $331
  9. Replacing evaporative emissions (EVAP) purge control valve — $168
  10. Replacing evaporative emissions (EVAP) purging solenoid — $184

And this list raises an interesting observation: None of these failures exist in an electric vehicle.

The point has been most often driven home by Tony Seba, a Stanford professor and guru of “disruption”, who revels in pointing out that an internal combustion engine drivetrain contains about 2,000 parts, while an electric vehicle drivetrain contains about 20. All other things being equal, a system with fewer moving parts will be more reliable than a system with more moving parts.

And that rule of thumb appears to hold for cars. In 2006, the National Highway Transportation Safety Administration estimated that the average vehicle, built solely on internal combustion engines, lasted 150,000 miles.

Current estimates for the lifetime today’s electric vehicles are over 500,000 miles.

The ramifications of this are huge, and bear repeating. Ten years ago, when I bought my Prius, it was common for friends to ask how long the battery would last — a battery replacement at 100,000 miles would easily negate the value of improved fuel efficiency. But today there are anecdotal stories of Prius’s logging over 600,000 miles on a single battery.

The story for Teslas is unfolding similarly. Tesloop, a Tesla-centric ride-hailing company has already driven its first Model S for more 200,000 miles, and seen only an 6% loss in battery life. A battery lifetime of 1,000,000 miles may even be in reach.

This increased lifetime translates directly to a lower cost of ownership: extending an EVs life by 3–4 X means an EVs capital cost, per mile, is 1/3 or 1/4 that of a gasoline-powered vehicle. Better still, the cost of switching from gasoline to electricity delivers another savings of about 1/3 to 1/4 per mile. And electric vehicles do not need oil changes, air filters, or timing belt replacements; the 200,000 mile Tesloop never even had its brakes replaced. The most significant repair cost on an electric vehicle is from worn tires.

For emphasis: The total cost of owning an electric vehicle is, over its entire life, roughly 1/4 to 1/3 the cost of a gasoline-powered vehicle.

Of course, with a 500,000 mile life a car will last 40–50 years. And it seems absurd to expect a single person to own just one car in her life.


Tarımda start-up rüzgarı

Tarım ve gıda alanındaki girişimcilik hikayelerine her geçen gün bir yenisi ekleniyor.

Özellikle genç girişimcilerin fikirlerine fonlar milyonlarca dolarlık yatırım yapıyor.

Üniversitenin kütüphanesinde, evin garajında ya da kafede yeşeren bir fikir, sonrasında tecrübe, teknoloji, Ar-Ge ve inovasyonla birleşince küresel bir başarı hikayesine dönüşebiliyor.

Ama bu söylediklerimizin çoğu maalesef yurt dışında yaşanıyor.

Türkiye, tarımda start-up ve girişimcilik konusunda maalesef olması gereken noktanın oldukça gerisinde.

Bu konulara kafa yoran ya da üzerinde çalışan şirket ve start-up sayısı neredeyse iki elin parmağınızı geçmiyor.

Ama ABD başta olmak üzere gelişmiş ekonomilerde tarım sektörünün gelecekteki oyuncuları şimdiden yol almaya başlamış.

Söz konusu start-up şirketler ve üzerinde yoğunlaştıkları alanlar, tarımın geleceğine yönelik önemli ipuçları içeriyor.

Tarım ve gıda sektörüne yönelik ortaya çıkan fikirler gelecekteki üretim ve tüketim alışkanlıklarına yön verecek nitelikte.

Lafı fazla uzatmadan bazı örneklerle ne demek istediğimizi anlatmaya çalışalım:

ABD merkezli Farmlogs adlı şirket, daha verimli ve kârlı bir çiftlik yönetimi için yazılım tasarlamış. Yazılım sayesinde üretim aşamasında verim kaybının önlenmesi ve maliyetlerin kontrol altında tutularak, tüm süreç boyunca kârlılığı artırmaya yönelik çiftçiye alan bilgileri, uyarılar ve tavsiyeler sunuluyor.

Bir diğer şirket ise İsrail merkezli Taranis.

Şirket, kendisini ‘hassas tarım istihbarat platformu’ olarak tanımlıyor. Tarım alanlarının izlenmesine, çiftçinin bilinçli karar verme sürecine yardımcı olmak üzere geliştirilen platform, tarıma dair ‘big data‘yı analiz ederek tarımsal faaliyetlerin yönetim biçimini değiştirecek devrimci bir araç olarak tanımlanıyor.

Peki neler yapıyor?

Sezon boyunca çiftçinin üretim sürecini planlayan, fenolojik büyüme evrelerini izlemeyi sağlayan platform, olumlu hava koşullarıyla uygulama zamanlamalarını optimize ediyor. Tarımsal üretimde zararlı popülasyonunu takip eden ve hareket eşiklerini izleyen sistem, haftalık bazda yüksek hassasiyette uydu görüntüleri kullanarak saha sağlığının takibini yapıyor.

Anlık veriler sağlarken, çok değerli olan geçmişteki verilerin tamamını da kaydederek geleceğe yönelik öngörülebilirliği sağlamayı hedefliyor. Amaç, sorunları erken fark edip ya da öngörüp önleyici, koruyucu tedbirler alabilmek.

Taranis uygulaması, veri toplamak ve tarlada entegre haşere yönetimi için bitkilere özel rapor hazılıyor.

ABD’li FreightFarms şirketi ise küresel ölçekte yerel eko-sistemler yaratmak için fiziksel ve dijital araçlar sağlayarak, değişen gıda peyzajının ihtiyacını karşılamayı hedefliyor.

Şirket, doğru teknik, altyapı ve destekle, herkesin coğrafi konum ya da mesleklerinden bağımsız olarak çiftçi olabilmesine olanak sağlıyor. Şirketin geliştirdiği Leafy Green Machine, bir nakliye konteyneri içinde inşa edilmiş, dikey, hidroponik bir çiftçilik sistemi.

İsviçre’nin Lozan kentinden çıkan Gamaya ise işin içine yapay zekayı katmış.

Şirket, hiperspektral görüntüleme ve yapay zeka ile etkinleştirilen agronomi çözümleri sunarak tarım işletmelerinin verimliliğini ve sürdürülebilirliğini geliştirmeyi amaçlıyor.

Tarımda kimyasal kullanımını azaltarak hem çevre hem de maliyet etkisini minimum seviyeye çekmeye çalışan şirket, hastalık ve yabani otların azaltılması ile mahsuldeki kaybı minimize etme hedefinde. Tabii bunları yaparken de değişen iklim koşullarına karşı risk yönetimini tüm yıl boyunca sağlamaya çalışıyor.

Arable ise ABD merkezli bir start-up.

Şirket, arazide tarama işareti ölçümüne dayalı olarak tarımsal işletmelerin gerçek zamanlı kesintisiz görünürlüğünü sağlıyor. Ekinin büyümesinden hasat zamanına kadarki süreci yakın takibe alarak verim ve kalitede öncü analiz yapılmasını sağlıyor. Çiftçi için yağış miktarını, ekinin su talebini, su stresini, mikro iklim şartlarını ölçümlüyor ve ona göre doğru şekilde yönlendiriyor.

İsrail/Tel Aviv merkezli tarım-analitik şirketi olan CropX, bulut tabanlı yazılım çözümleri geliştirerek kablosuz sensörler sayesinde çiftçinin mahsul verimini artırmaya çalışıyor. Belirli alanlardaki farklı toprak türlerini belirlemek için bölgenin toprak haritalarını kullanan sistem, sürdürülebilir tarıma yönelik çözümler sunuyor.

Agrilyst, ABD’nin New York kentinden çıkan bir start-up. Şirket, seralarda mahsulleri tüm üretim sürecinde izleyerek ürünlerinin yönetilmesi ve daha karlı bir işletmeye dönüşmesi için veri odaklı bilgiler edinmesine yardımcı olan web tabanlı bir yazılım platformu sunuyor. Kalite kontrol ve laboratuvar test cihazı niteliği de taşıyan sistem ile üretici, ürünlerini tüm boyutlarıyla 7/24 takip etme şansına sahip oluyor.

Kanada Vancouver merkezli TerraMera şirketi, geleneksel kimyasal ilaçların yerine daha çevreci ve sağlıklı olan bitki esaslı zirai ilaç ürünleri geliştiriyor.

Bir diğer start-up yine ABD’nin Silikon Vadisi’nden çıkan Slantrange.

Uzaktan algılama ve alan içi analizin yenilikçi bir kombinasyonu olarak yeni tarımsal ölçümler oluşturan ABD’nin Silikon Vadisi’nden çıkan Slantrange, özetle şu bilgiyi paylaşıyor: “Spektral görüntüleme, nesnenin doğası hakkında yeni bilgiler edinmek için bir nesneden gelen ışık yansıtıcılığının dalga boyuna bağımlılığını kullanan bir teknik olarak tanımlanıyor. Daha basit bir ifadeyle tarım alanında bitkinin renginden bir çok şeyi öğrenebiliriz. Bir bitkinin sağlığı ve olgunluğu sezon boyunca geliştikçe, kimyası ve hücresel yapısı da gelişir. Bu değişiklikler emdiği, ilettiği veya yansıttığı güneş ışığında belirgindir. Aslında bir yaprağın rengi biyolojik süreçleriyle neler olduğunu anlatıyor.” SlantRange sistemleri, bitki sağlığını ölçmek için kritik olan dar bantlarda güneş ışığını ve bitki imgesini eşzamanlı olarak ölçüyor – bu nedenle bitki sağlığı zamanında izlenebiliyor.

Bu da beraberinde üreticiye verim, kalite ve maliyet tarafında avantaj sağlıyor.

Arjantin merkezli start-up şirketi S4 ise hem tarımsal verimliliği artırmak hem de tarımsal riski yönetebilmek adına çiftçilerden finansal şirketlere kadar tüm karar verme araçlarına veri analizi geliştirmeye odaklanıyor.

Hindistan merkezli Cropin Technologies şirketi, çiftlik/tarım işletmelerinde üreticilere çiftlik yönetimi yazılımı ve veri odaklı tarım yapmalarını sağlayan mobil uygulamalar sunuyor. Böylece her çiftliğin üretimden hasada kadar her sürecini 7/24 izlenebilir ve kontrol edilebilir hale getiriyor.

Wexus Technologies adlı ABD merkezli şirket ise bulut teknolojisi sayesinde tarımsal alanda enerji verimliliğine odaklanıyor.

Örnekleri çoğaltmak mümkün…

Tüm bu gelişmeler aslında tarımın yakın gelecekte farklı bir evreye geçeceğinin işareti.

Hepsinin ortak buluştuğu nokta tarımsal üretimde maliyetleri düşürme, üretimi ve verimliliği artırma hedefinde olması.

Dikkatimizi çeken bir diğer ortak nokta, söz konusu şirketlerin önemli bir kısmının üniversitelerle yaptıkları işbirlikleri.

Yine bazı şirketlerin NASA ile birlikte yürüttüğü ortak projeler de bu işte başarının sırrını ortaya koyuyor: Ortak hareket etmek, bilgi, tecrübe ve teknolojinin paylaşımı.

Bu arada haksızlık etmeyelim…

Yazının başında da belirttiğimiz gibi bu konuda benzer çalışmaları yürütmeye çalışan Türkiye’de bazı şirketler var. Ama yine dediğimiz gibi sayıları maalesef iki elin parmağını geçmiyor.

Tarım açısından toprak, su ve tohum tarafında yaşanan kaygılar, yeni neslin bu alana ilgisinin azalması ile de başka bir boyutta kaygı yaratıyor.

Halbuki tarım da tıpkı diğer sektörlerde olduğu gibi farklı kollara ve alt alanlara sahip.

Tarımla ilgilenecek olan yeni neslin illa tarlada, bahçede ya da çiftlikte fiziken birebir çalışması gerekmiyor.

Mühendislik okuyan bir genç bu işin teknolojisi, yazılım okuyan birisi kodalaması üzerinde çalışabilir. İletişim ve pazarlama okuyan bir genç, tarım ve gıdanın tarladan sofraya ulaşana kadar geçen sürecin stratejesini belirleyebilir. Uluslararası ilişkiler, siyaset bilimi okuyan birisi, önemi her geçen gün artan tarım ve gıdanın uluslararası politiği, stratejisi ve hukuku üzerine uzmanlaşabilir.

Umarız tarım sektörüne yön verenler dünyadaki bu değişimi ve gelişmeleri doğru okur ve ona göre pozisyon alır.

Aksi halde yine takip edilen değil takip eden olmaya devam ederiz.



Son 10 yılda Amerikan şirketleri gençleşince, Türkler yaşlı kaldı

İstanbul Sanayi Odası (İSO) 1993’ten beri Türkiye’nin en büyük 500 kuruluşunun listesini yayımlıyor. 1997’den beri ise ikinci 500 kuruluşunu da listeliyor.  Önemli bir hizmet yapıyor. Veri derleme işine girmeye karar vermek kendi başına zaten önemli. Ama İSO bir de başladığı işi 24 yıldır devam ettiriyor. Ben “takip fikrinin zayıf olduğu” Türkiye’de, başlanan bir işi yapmaya devam etmek konusunda gösterilen bu ısrarın önemli olduğu kanaatindeyim doğrusu. İşi başlatanları da aksatmadan devam ettirenleri de kutlamak isterim.

Her yıl İSO Birinci ve İkinci 500 serisi yayımlandığında, genellikle bir önceki yıla göre bu yılı nasıl geçirdik diye bakıyoruz. Ama İSO 1000 veri tabanı, Türk ekonomisi hakkında daha uzun vadeli olarak düşünmemize de yardım ediyor. Türk ekonomisinin 25 yıllık serencamı üzerine düşünmek isteyenler için ortada sağlam bir kaynak var doğrusu. Sayfadaki ilk tablo, 1997’den 2017’ye, son 20 yılda, Amerikan borsalarında işlem gören ilk 10 büyük şirketin nasıl değiştiğini gösteriyor. İkincisi ise İSO Birinci 500’den bakınca, 1997’den 2016’ya Türkiye’de neyin değiştiğini gösteriyor.

Benim gördüğüm şudur: Amerikan borsalarındaki en büyük şirketlerin ortalama yaşı 1997’de 56’ymış. 2017’de ilk 10’daki şirketlerin ortalama yaşı 40 olmuş. 1997’de Türk şirketlerinin ilk 10’da ortalama yaşı 42’ymiş. 2016’da 43 olmuş. Şimdi buradan birkaç sonuç çıkartayım. Birincisi, 1997 yılında Türk şirketleri Amerika’daki şirketlerden daha gençmiş. Ama 2017’ye geldiğimizde onlar hızla gençleşmiş. Türk şirketlerinin ortalama yaşı ise olduğu yerde kalmış. Sonuçta, Türkiye’nin ilk 10’u, hisse senetleri Amerika’da işlem gören ilk 10’dan daha yaşlı olmuş. Biz 43’te kalırken, onlar 56’dan 40’a doğru gençleşmiş. Orada bir şey var burada ondan yok. Bu ilk nokta.

Peki, nasıl olmuş? Amerikan ilk 10’unda 1997’den 2017’ye 2 şirket sabit kalmış. Türkiye’de ise 4 şirket ilk 10 listesinde kalmaya devam etmiş. Nedir? Her iki listede de değişim var. Ancak Amerika’daki değişim daha hızlı. Amerika’da ilk 10’da, 1995 yılından sonra kurulan 4 firma var, Türkiye’de ise hiç 1995’den sonra kurulan firma yok. En yakını Hyundai. Kuruluş yılı 1990. Bu da ikinci nokta.

Üçüncü nokta ise ilk 10’da değişen şirketlerin niteliği ile ilgili. Amerikan örneğinde, ilk 10’a yeni gelen 8 firmanın 6’sını start-up olarak kabul edebiliriz sanırım: Apple, Google (Alphabet), Facebook, Amazon, AliBaba, Tencent. En sonuncusu Whatsapp’ın rakibi WeChat’i geliştiren Çinli Tencent. O da Çinli AliBaba gibi Amerikan borsasında. Artık şirketin nereli olduğunu saptamak giderek güçleşiyor. Ama görünen o ki start-uplar 2017 Haziran sonu itibariyle Amerikan ilk 10’unda yüzde 60 ağırlıkla temsil ediliyorlar. Orada KOBİ politikası KOBİ’lerin büyümesine, hem de bir an önce büyümesine odaklı. Biz start-uplarımızı kuluçkada tuta tuta öldürüyoruz. Onların eko sistemi çalışıyor ve yenilik üretiyor. Biz burada inovasyon dedikodusu ile vakit öldürerek start-upları büyütemiyoruz. Bu da olsun üçüncü nokta.

Dördüncü nokta ise şudur: İSO 500’de ilk 10’a giren 6 yeni firmadan 4’ünü Tofaş, Renault, Toyota ve Hyundai gibi otomobil üreten firmalar oluşturuyor. 1997’de de listede olan Ford’la ilk 10’da 5 otomotiv firması oluyor. Mercedes Benz ise ilk 10’dan düşüyor ama ilk 20 içinde. Türkiye, otomotiv ile orta teknolojili bir sanayi ülkesi oluyor. Ayrıca Türkiye’de ilk 10’a iki tane inşaat demiri üreten firma giriyor. Türkiye Avrupa Birliği sayesinde otomobil ve yüksek büyüme volatilitesi nedeniyle ekonomi bir durup bir kalktığı için ancak inşaat yapıyor. Bakınız İSO Birinci 500 ilk 10’un 7’si. Ne kadar ekmek o kadar köfte bir nevi. Bu da olsun dördüncü sonuç.

Beşinci çıkarımım da şöyle olabilir: İSO İkinci 500 listesinde yer alan firmalar ise sürekli değişiyor ama firma isimleri değiştikçe, İkinci 500 listesinde ilk 10’da şirketler gençleşmiyor. 1997 yılında ikinci 500 ilk 10’da ortalama şirket yaşı 19 iken, 2016’da 37 oluyor. Türk şirketleri nedense hızla yaşlanıyor. Türkiye’nin bir gençleşememe meselesi bulunuyor.

Onların orada start-uplar en büyük ilk 10 içine kısa sürede girebiliyor. Bizim burada öyle bir şey olmuyor. Neden? Aslında üniversitelerimizde yurt dışındakilere çok benzeyen konularda çalışan ve aynı teknolojiyi kullanan bir sürü start-up bulunuyor. Ama bizim buradakiler büyüyemiyor. Oradakiler büyüyor. Bizim eko sistemde belirginlik bir gariplik olduğunun altını çizeyim şimdilik. Nasıl Sibirya kaplanları hayatlarını idame ettirmek için bir ortama ihtiyaç duyuyorlarsa, start-uplar da büyümek için uygun bir ortam arıyor. O ortam bizim burada bulunmuyor.

Memleketin hastanesi neyse postanesi de öyle olur. Türkiye’de her alanda bir gençleşememe meselemiz var. Değişim bizim burada sanki daha bir sancılı oluyor. Bir şey yaşlıların, bir gün önceden gelmiş olanların, yaşam süresini uzattıkça uzatıyor. Eskinin yerini alacak olan yeni, bir türlü filizlenmek, kök salmak için uygun ortam bulamıyor. Hemen tırpanı yiyor sanki.