Bir Yöneticiyi Fazla Resmi Yapan Nedir?

Şu soruları, üzerinde çok fazla düşünmeden hızlıca yanıtlayın: Yöneticinizin bir Armani takım mı yoksa kanvas pantolon ve altına spor ayakkabı mı giymesini beklersiniz? İşe bir bisikletle mi yoksa limuzinle mi gelsin? Ona “Sayın Patron” diye mi yoksa “Sam” diye mi hitap edersiniz? Bu sorulara verdiğiniz yanıtlar sizin kişiliğinize göre değişkenlik gösterir. Ayrıca geldiğiniz ülkenin kültürünü de yansıtır. Eşitlikçi bir kültüre sahip Avustralya’da büyüyen Steve Henning için yanıt çok net: En iyi yönetici diğerleri gibi olandır:

Günlük yaşantımda neredeyse hep bisiklet kullanırım. Kıdemli başkan yardımcısıyım ve Avustralya’daki çalışanlarım aynı kendileri gibi işe bisikletle gidip gelmemin harika bir şey olduğunu düşünürlerdi. Bu nedenle Çin’de yeni bir işe başlayınca bisikletimi de götürüp kullanmaya karara verdim.

 Ne yazık ki Henning’in bu kararı geri tepti:

Çalışanlarım, yöneticilerinin sıradan insanlar gibi işe bisikletle gelmesinden utanç duydu. Her ne kadar yollarda birçok bisiklet olsa da başkan yardımcıları bisiklete binmezdi. Ekibim, benim hareketlerimin kurum nezdinde kendi yöneticilerinin önemsiz olduğu ve dolayısıyla kendilerinin de değersiz olduğu gibi bir imaj oluşturduğunu düşündü.

Günümüzün küresel ekonomisinde Çin’de ekip yöneten bir Avustralyalı, Brezilya’da müşterilerle ilgilenen bir Rus, Hindistan’da şirket satın alan bir Alman olabilirsiniz. Bir yönetici ile çalışanları arasındaki ideal “güç mesafesi” her toplumun eğitim sistemi ve aile yapısıyla derinden alakalıdır. Eğer yönetici sizseniz, içinde bulunduğunuz kültürel ortamın sizden ne beklediğini anlamanız özellikle önem taşıyacaktır.

Jopeh Alabi, Nijerya’dan Danimarka’ya yerleştiğinde Danimarkalı çalışma arkadaşlarının kendisine hitap biçiminden büyük rahatsızlık duydu. Sekreterden kafeteryadaki çalışana kadar herkes ona ilk ismiyle hitap ediyor ve toplantılarda ona karşı çıkmaktan çekinmiyordu. Alabi şöyle diyor:

Nijerya’nın benim büyüdüğüm bölgesinde bize hiyerarşide üstümüzde olanlara en üst düzeyde saygı göstermemiz öğretilirdi. Bir abi, küçük kardeşinden su getirmesini istediğinde kardeş ya söyleneni yapardı ya da annesinin gazabına uğrardı. Büyük anne ve babalarımız geldiğinde onları karşılamak için dizlerimizin üzerine çöker beklerdik. İşte yöneticinize ilk ismiyle hitap edemez, onunla herkesin önünde tartışamaz veya toplumdaki konumunu zora sokacak şekilde ona karşı çıkamazdınız.

Başlangıçta bu tavırları kişisel algıladı ama daha sonra Danimarkalıların saygılarını Nijeryalı’lardan çok daha farklı biçimde gösterdiklerini fark etti:

Danimarkalıların, “Jante Kanunları” dedikleri aşırı derecede eşitlikçi prensiplerden oluşan bir anlayışları var. Kendini diğerlerinden daha iyi görme. Kendini diğerlerinden daha akıllı sanma. Kendini diğerlerinden daha önemli sanma. Bunlar ve diğer Jante Kanunları, Danimarkalıların hayatlarının bir parçası. Bu toplumda hiyerarşi neredeyse yok gibi. Çocuklar öğretmenlerine ilk isimleriyle hitap ediyor. Küçükler büyüklerle tereddüt etmeden tartışabiliyor. Ve yöneticiler ekibin sıradan bir elamanıymış, eşitler arasında bir kolaylaştırıcı unsurmuş gibi muamele görüyor.

Küresel ölçekte çalışan biri için hiyerarşideki bu farklılıklar karmaşık bir hal alabilir. Avustralya, Çin, Nijerya veya Danimarka tarzında nasıl yönetim yapılacağını bilmek yeterli olmayabilir. Kültürel spektrumda farklı noktalarda nasıl yönetim göstereceğinizi bilmeniz gerekir. İşte buna başlamanız için gerekli olabilecek birkaç nokta:

Eşitlikçi Bir Kültürde:

  • Yöneticiyle, başkaları önünde fikir ayrılığına düşmekte bir sakınca yoktur.
  • İnsanlar, yöneticilerinin onayını almadan harekete geçmeye çok daha yatkındır.
  • Bir müşteri veya tedarikçiyle toplantı yaparken hiyerarşik seviyelere dikkat etmeye gerek yoktur.
  • Sizden birkaç seviye aşağıda veya yukarıdaki kişilere e-posta göndermek veya telefon etmekte bir sakınca yoktur.
  • Müşterilerle veya iş ortaklarıyla otururken veya konuşurken belirli bir düzeni takip etmek gerekmez.

 Hiyerarşik Bir Kültürde

  •  İnsanlar, özellikle genele açık ortamlarda yöneticinin fikrine uyar.
  • İnsanlar, harekete geçmeden önce yöneticinin onayını almaya meyillidir.
  • Eğer toplantıya sizin yöneticiniz katılacaksa müşterinin veya tedarikçinin de yöneticisi gelir. Eğer yöneticiniz toplantıya gelmezse muhtemelen karşı tarafın da yöneticisi gelmeyecektir.
  • İletişimde hiyerarşik basamakları takip edin: İnsanlar kendi seviyelerindekilerle iletişimde olur.
  • Müşteriler veya iş ortaklarının bulunduğu ortamlarda pozisyon sıralamasına göre oturmak ve konuşmak gerekebilir.

Steve Henning, Çin’de geçirdiği birçok yıldan sonra deneyimini şöyle paylaşıyor:

Kısa sürede bisikleti bıraktım ve herkese bana ilk ismimle hitap etmelerini istemekten vazgeçtim. (En fazla Bay Steve’e kadar gelebildik!) İlk zamanlarda başvurduğum, başkalarının kültürünü kendime benzetme (örneğin açık ofis oturma planı oluşturma gibi) stratejisini bıraktım. Ekibim, benim bir kübikte oturmamı ve bisiklet kullanmamı istemiyordu.

Henning, sadece bu yeni kültüre adapte olmakla kalmadı; onun avantajlarını da görmeye başladı:

Avustralya’da yöneticilik yaptığımda her fikir, her seviyede konuşulurdu. Fikrin satın alınması için saatler harcanırdı. Çin’de çalışmaya başladığım ilk dönemlerde ekibimin benim fikirlerimi müzakere etmemelerinden rahatsız olmuştum. Ancak geçen altı yılda onlarla çok yakın ilişkiler kurdum, neredeyse baba-oğul ilişkisi oluşturduk. Ve sonunda Çin’de yöneticilik yapmayı sevmeye başladım. Net talimatlar verebilmek, yetenekli ve heyecanlı ekibinizin bunun üzerine atlayıp herhangi bir tereddütte düşmeden konuya saldırdıklarını görmek çok güzel.

İşleri normal biçimde yapmayı kendi tarzımızla deneyimlemek son derece doğal. Ancak kültürler arası deneyim kazandıkça, her farklı tarzın kendine özgü avantajları ve dezavantajları olduğunu göreceğiz. Ve zamanla yönetici bir taraftan ekip etkileşimlerindeki kültürel açıkları kolaylıkla kapatmayı öğrenirken diğer taraftan her farklı kültürel grubun getirdiği zenginlikten faydalanabilir. Takımınız ne kadar küreselse, yanlış anlaşılma şansı da o kadar yüksektir ancak deneyimli bir liderin başarıyı yakalama şansı da aynı oranda yükselecektir. İşte bu gerçekten küresel bir ekonomide liderlik yapmanın gerçek değeridir: Tüm dünyadan alabileceğinizin en iyisini almak.

http://www.hbrturkiye.com/blog/yonetim/bir-yoneticiyi-fazla-resmi-yapan-nedir?utm_source=euromsg&utm_medium=email&utm_campaign=hbr_blog&utm_term=&utm_content=20150110

Reklamlar

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap / Değiştir )

Connecting to %s