How Elon Musk Turned Tesla Into the Car Company of the Future

Elon Musk looks like a kid who just walked into a toy factory.The 39-year-old CEO of upstart car company Tesla Motors stands on the main floor of the New United Motor Manufacturing plant and looks with awe from one giant piece of machinery to the next. The car factory, known as Nummi, is located in Fremont, California, but it’s an industrial city unto itself. It encompasses 5.5 million square feet and contains a plastics molding factory, two paint facilities, 1.5 miles of assembly lines, and a 50-megawatt power plant. Since 1984, Toyota and General Motors had run Nummi together, producing as many as 450,000 cars a year here until it was shuttered in April. Now, in a remarkable turn of events, Musk owns the place.

He seems as surprised as anyone at this development. For years, the exuberantly ambitious entrepreneur wasn’t even allowed to visit. Plant managers apparently frowned on the idea of a potential competitor touring the facility. Not that they had much to fear: In 2009, Tesla managed to produce only about 800 high-performance electric sports cars—a niche manufacturer in an industry that churns out millions of vehicles.

But Musk never intended to be a niche player. After making roughly $180 million as a cofounder of PayPal, he helped get Tesla off the ground in 2004 with an initial investment of $6.3 million. The startup’s audacious business plan had three steps. First, develop a high-end, high-performance sports car to prove that electric vehicles were both cool and feasible. Second, roll out a luxury sedan that would compete with high-end brands like BMW and Mercedes. Third, produce hundreds of thousands of low-cost electric vehicles for the masses.

Musk has pulled off the first step. In 2008, Tesla released the Roadster, a two-seat sports car, and has since sold just over 1,300. By 2009, the government agreed to loan the company $465 million from an alternative vehicle fund to launch phase two: Challenge the car industry head-on by mass-producing the Tesla Model S, a stylish four-door sedan powered by more than 7,000 lithium-ion batteries.

Just one problem: Musk didn’t have a factory. Tesla was outsourcing most of the Roadster manufacturing, assembling the cars one by one in a garage behind its showroom in Menlo Park, California. (The building had once been a Chevrolet dealership.) Fabrication on a mass scale was obviously impossible there. Musk needed a legitimate facility like Nummi, but the plant had recently been valued at nearly $1 billion—way beyond what a small startup could afford.

But in March of this year, Nummi plant managers got an unexpected call. Akio Toyoda, president of Toyota, had given permission for Musk to conduct a clandestine tour. Toyoda wanted to see whether Musk was interested in buying the factory and needed to keep it quiet to prevent media attention from scuttling a deal. At the time, the car industry was in the process of retrenching after the economic meltdown of 2008. GM had already pulled out of the plant after declaring bankruptcy in 2009, and Toyota planned to stop production in less than a month. There weren’t too many people interested in buying a 200-acre white elephant of a car factory, so Toyoda opened the door for Musk.

On his first visit to Nummi, Musk donned a hard hat, a blue jacket, and plastic safety goggles and acted as inconspicuous as possible in the hopes of not being recognized. As a Nummi plant manager led him discreetly through the factory, he gawked at the massive scale of the place and tried to suppress his excitement. Hundreds of Toyota Corollas and Tacoma trucks rolled down the assembly lines. Thousands of people buzzed about. It was everything he had dreamed of for Tesla. He offered what he had budgeted for a more modest factory: $42 million. A month later, to his astonishment, the offer was accepted.

Now, on his second visit to the plant—his first as its owner—Musk is trying to get his bearings. Just five weeks earlier, Tesla had gone public, netting $238 million and making it the first American car company to complete an initial public offering since Ford in 1956. As a result, the company has access to more than $700 million, a significant portion of which will go toward retrofitting the facility. It’s a daunting task. Musk walks past row after row of motionless robotic drills. A multiton crane stands idle beside a 60-foot-tall steel press. The ceiling soars high overhead, making even the press look somehow small. For a moment, Musk appears overwhelmed by what he’s gotten himself into.

“Holy crap, this place is big,” he says, but then he flashes a smile. “It’s perfect.”

Photo: Nigel Parry

Just three years ago, Tesla Motors was in big trouble. The company’s inaugural product—the $109,000 Tesla Roadster—was due to begin production in September 2007, but an internal audit done over the summer revealed that the cost to actually build the car had climbed to $140,000. It was a money-loser before a single unit had been delivered.

Musk was the lead investor but wasn’t running the company then, and he was taken aback by the state of affairs. He’d been led to believe that manufacturing the car would cost $65,000 and decided to investigate the discrepancy himself. He visited the body panel fabricator in England and discovered that the facility didn’t have the right tools to do the job. The car wasn’t just too expensive—as things stood, it couldn’t even be built.

At this point, Musk and other investors had sunk nearly $100 million into the company and didn’t have a single car to show for it. Martin Eberhard, CEO at the time and one of Tesla’s founders, was demoted and in a matter of months left the company. Michael Marks, an investor and former head of electronics maker Flextronics, stepped in as interim CEO.

Marks immediately drew up a list of roadblocks standing in the way of the car being built. The transmission didn’t work, the air-conditioning didn’t work, the quality of the seats was unreliable—the list kept going. The situation, Marks wrote in an email, was “a lot scarier and [more] pressing than I thought.” All work on the Roadster was put on hold—the company, Musk says, was in a “near-fatal financial situation.” He had boasted that Silicon Valley smarts could beat hidebound old Detroit at its own game. Now that wasn’t looking so easy.

At the end of 2007, Musk decided to put another $20 million into Tesla. He wasn’t ready to concede defeat, because for him there was more at stake than just creating a viable company. The combustion engine had made the world dependent on oil, resulting in climate change, massive transfers of wealth to oil-producing countries, and heightened geopolitical tensions. Musk believed that the auto industry had too much financial and psychic investment in the engine to admit that the 19th-century technology had outlived its usefulness. Tesla, however, could jump-start the electric car era and help solve the problem.

The impact of switching to electrics would be transformative, Musk believed. With the combustion engine, we’ve been largely stuck with oil to produce fuel for transportation. Electricity, on the other hand, can be produced in many ways—by a coal-powered plant, a nuclear reactor, a hydroelectric generator, a wind farm, or a solar array. In a world dominated by electric cars, all these power-producing technologies would be spurred to compete, encouraging innovation. What’s more, an electric engine is inherently more efficient than a combustion engine: One gallon of gasoline could be used to generate enough electricity to power an electric vehicle for hundreds of miles.

Despite the manufacturing challenges, Tesla’s engineers had successfully designed a durable and powerful battery pack using lithium-ion laptop cells. It was no easy task. Lithium-ion batteries can explode if overheated, so the team came up with an innovative cooling system that circulates water and antifreeze in sealed tubes throughout the battery array. They installed sensors that would disconnect the battery within milliseconds in the event of a crash or if smoke, humidity, or water entered the pack. At the same time, it provided 200 kilowatts of juice—enough to let the 288-horsepower motor rocket the Roadster from 0 to 60 in less than four seconds.

The auto industry began to take notice of the little startup with the big ideas. In January 2007, GM unveiled a prototype electric vehicle called the Chevrolet Volt. In an interview with Newsweek, Bob Lutz, then GM’s vice chair, said, “If some Silicon Valley startup can solve this equation, no one is going to tell me anymore that it’s unfeasible.” That same year, Daimler unveiled plans to develop an electric version of its Smart car. Suddenly, the major carmakers were moving into electrics so fast that Tesla risked being left behind by the wave it had generated.

Photo: Adrian Gaut

Musk tried to accelerate the rollout of the Roadster by hiring Ze’ev Drori, a no-nonsense former Israeli paratrooper and microchip executive, to take over as CEO. While Drori focused on solving the Roadster’s problems, Musk started to think about ways to bring in more income.

One option was to try to ride the electric wave by selling battery packs to the larger manufacturers. The income could keep Tesla alive long enough to eventually compete head-to-head. After all, electric vehicles were going to need batteries, and Musk was convinced that Tesla had the best power packs. Of course, most manufacturers weren’t inclined to make a huge bet on a struggling startup.

Photo: Adrian Gaut

Still, Musk tried. In September 2007, he flew to Stuttgart, Germany, and met with a group of Daimler executives, who listened skeptically as Musk told them how great his technology was. They weren’t sold.

But two months later Musk got an email from Herbert Kohler, Daimler’s head of advanced engineering, saying that he and some other Daimler execs would be in California in six weeks and would be willing to look at Tesla’s technology.

It was all Musk needed. He immediately called JB Straubel, Tesla’s CTO.

“We need to make an electric Smart car in six weeks,” Musk said. “Can you do it?”

Straubel pointed out that it would mean he’d have to pull engineers off the Roadster at a time when they were still desperately trying to solve production problems. It was a tough call, but Musk believed that if they could prove themselves to Daimler, they could win a valuable contract. In addition to the much-needed cash, it would validate Tesla in the eyes of the world. They had to try.

Straubel had another question: Where was he supposed to get a regular, gas-powered Smart car to retrofit? At the time, Daimler didn’t sell Smarts in the US.

With a bit of research, he discovered that the cars were sold in Mexico. He made a few calls and located a dealership in Tijuana with stock on hand. He hurriedly decided to send someone to fetch a car. A Tesla engineer suggested a friend who was fluent in Spanish, and, after a quick call, the guy agreed to make the trip south.

Straubel walked over to the finance department. “I need $20,000 in cash in a bag right now,” he said. “We’re sending someone to Tijuana to buy a Smart car.”

The finance person noted that a lot could go wrong with that scenario but got Straubel the money. Three days later, the engineer’s buddy showed up at Tesla headquarters with a brand-new Smart car.

Straubel and his team removed the 83-horsepower gas engine and set to work building a custom battery pack that would fit in the tiny car’s engine compartment. Next, they refashioned a Roadster motor to power it. When they got too tired, they napped underneath a staircase, but the pounding of feet overhead made it hard to stay asleep for long.

Finally, at one o’clock in the morning, five and a half weeks after setting to work, the reengineered Smart was fully assembled. Straubel got in the driver’s seat and switched on the power. He goosed the accelerator and rocketed out of the garage and into the parking lot. When Straubel floored it, the front wheels lifted off the ground and the back tires left marks on the asphalt.

Straubel called Musk and told him the car was ready for the Germans.


Although it may be a tiny startup, Tesla Motors has energized the auto industry. Here’s how the company has influenced carmakers and suppliers worldwide.—Allison Davis


The electric-car battery startup was founded in 2007 by former Tesla VP Bernard Tse.


Tesla made a deal in 2009 to supply battery packs for the electric version of the German automaker’s Smart. Daimler has also invested $50 million in Tesla.


The world’s largest carmaker has partnered with Tesla to build electric RAV4s at Tesla’s plant in Fremont, California—a facility that Tesla purchased from Toyota.


Tesla cofounder Ian Wright started this electric vehicle technology company in 2005. Its high-performance car, the X1, lapped Tesla’s Roadster in a 2010 test race.


In 2007, GM vice chair Bob Lutz credited Tesla with helping to get the corporate green light for the Chevy Volt, which hits showrooms later this year.


The US truckmaker (owned by Daimler) purchased Tesla’s battery technology in 2010 to use in a fleet of commercial hybrid electric trucks.


Germany’s biggest automaker hired Tesla cofounder Martin Eberhard in 2010 to lead its battery lab.


Founded by three ex-Tesla execs in 2008, this company gives old gas-guzzlers EV makeovers.

Illustration by MWM Graphics

The Daimler executives sat down in Tesla’s conference room midmorning on January 16, 2008. Musk walked them through a PowerPoint presentation that explained the advantages of the Roadster’s technology. Kohler wasn’t impressed. He wasn’t here to talk about a flashy, limited-run show car. He wanted to know if Tesla could mass-produce battery packs quickly for the Smart. His frosty demeanor indicated that, in his opinion, it didn’t seem likely.

“We’ve actually got something to show you,” Musk said and asked the Daimler execs to follow him.

Kohler spotted the shiny new Smart sitting in the middle of the garage and didn’t smile. It might have seemed like a gimmick at first—Musk managed to get a Smart into the US. Big deal.

“It’s electric,” Musk said.

“What do you mean?” Kohler asked.

“We put in a Tesla battery and motor.”

Kohler examined the car. Straubel had been careful not to alter its shape or interior, so it was impossible to tell that it had been modified.

Kohler got behind the wheel and Musk hopped in the passenger seat. When the German stepped on the accelerator, the car bolted out of the garage and disappeared. Straubel waited nervously with the other Daimler executives. After 15 minutes, the Smart tore back into the garage. Straubel noticed that the normally taciturn Kohler was trying hard not to smile.

“Let’s explore a partnership,” Kohler told Musk.

Over the course of 2008, Tesla solved the production problems on the Roadster and, one by one, the cars started to hit the streets. The reviews were glowing. Car and Drivercalled it a “revelation” and Motor Trend gushed, “The Roadster is a cool automobile technically, a cooler automobile to drive, and an historic game-changer in our perception of battery-electric vehicles.” Musk accumulated hundreds of orders for the $109,000 car. It looked like the company might survive after all.

Musk, however, wasn’t interested in just surviving. Though he said the company could reach profitability if it focused just on the Roadster and the battery pack business, he didn’t rein in his ambition. The point, after all, had never been to supply fast cars to rich people. The point was to transition the world to electric transportation. He obviously didn’t think small. His other main business, a rocket company called SpaceX, aimed to replace the space shuttle and eventually take people to Mars. With Tesla, the Roadster was simply a proof of concept that set Musk up for the next step in his business plan: the Model S.

The difficulties Musk encountered with the Roadster hadn’t made him wary of innovation. In fact, in the summer of 2008 he got bolder: To rev up the sedan effort, he hired Mazda’s lead North American designer, Franz von Holzhausen, and told him that he wanted a four-door car that seated seven.

“That’s an SUV, not a sedan,” von Holzhausen responded.

Musk countered that von Holzhausen had a rare opportunity to design something new. The Roadster was based on a modified Lotus chassis that was manufactured in England and shipped to Tesla for final assembly. With the Model S, they were going to build their own chassis from the ground up. Since this new platform didn’t have to accommodate exhaust pipes, thermal shielding to protect against engine heat, or bulky catalytic converters, there would be a lot of extra space. That meant it was theoretically possible to put in a third row of seats. Musk didn’t just want to build a functioning electric sedan—he wanted to redefine what a sedan could be.

Given the positive response to the Roadster, Musk was confident that he would be able to raise another $100 million that summer to send the Model S into production. Goldman Sachs was arranging the financing and sounded bullish. Then the subprime mortgage crisis began to spiral out of control. Suddenly major banks were on the verge of collapse. The last thing investors wanted to do was put money into a startup car company. By October, Goldman had made little progress, and Musk told them to give up.

Week after week through the fall of 2008, Musk watched Tesla’s bank balance drop. His team had been able to bring down the cost of producing the Roadster to approximately $95,000 by renegotiating supplier contracts and redesigning parts to be simpler. Still, Tesla had presold the car in 2007 to hundreds of buyers at a discount price of $92,000. Costs were continuing to drop—they could make it to profitability if they didn’t go out of business first—but by the end of the year, Tesla had less than $500,000 in the bank. They were in danger of not making payroll. Bloggers mounted a Tesla deathwatch.

Musk was down to the last $20 million or so of his personal fortune. Tesla and SpaceX had consumed the rest. If he held on to the $20 million, he could walk away and still be rich. He was 37 years old—he had plenty of time to try something less risky.

He called his younger brother, Kimbal, who had invested more modestly in Tesla, and told him that the company needed another cash infusion. The two had made millions together in 1999 when they sold Zip2, an online media services company, to Compaq. Kimbal, who lives in Boulder, Colorado, was about to order a coffee at Starbucks when his phone rang. He stepped outside into the cold to talk.

“You really think it’s rational to put more money in?” Kimbal asked, implying that maybe it was time to move on.

“We’re so close,” Musk said. Kimbal could hear the stress in his brother’s voice. Musk’s marriage to novelist Justine Musk had just fallen apart, and one of his SpaceX rockets had recently failed to reach orbit in a botched launch. Still, Musk wanted to take on more risk.

“Daimler’s almost there,” he said. “The Roadster’s almost there. We can’t quit now.”

Musk knew what needed to happen: Make the Roadster profitable and build battery packs for Daimler, then use that revenue to stay alive long enough to get loans from the government and launch the Model S. He was ready to put the last of his money in, but if any one of those things didn’t come through, it’d be over. It didn’t matter. Musk was convinced he could pull it off. He had asked Drori to step down as CEO and took over the role himself. He was going all-in.

“Elon has huge steel balls,” his ex-wife notes on her blog. “He truly does.”

Kimbal actually found himself believing they could make it and agreed to put in more of his own money. Musk soon persuaded most of his other investors to pony up emergency funds, raising a total of $40 million. The company was going to have one last shot.

But underneath the bravado, Musk wondered if he would have to start over with nothing. He soon got a taste of what that would be like when he found himself borrowing money from friends to pay his living expenses. “At that point, every day was like eating glass and staring into the abyss of death,” he says.

The emergency funds kept Tesla afloat, and almost immediately things started to unfold just as Musk had predicted. In January 2009, Daimler finally felt confident enough to buy 1,000 battery packs for the Smart in a deal worth more than $40 million for Tesla. Then, in May of that year, Daimler agreed to buy a nearly 10 percent stake in the company for $50 million, giving Tesla a valuation of more than $500 million. More important, a pioneer of the internal combustion engine was vouching for the tiny electric car startup.

Throughout the financial turmoil at the end of 2008, von Holzhausen had focused on designing the Model S. In March 2009, he’d finished a prototype. It was certainly no ordinary sedan. The car had the sexy, sloping lines of a Porsche and the muscular stance of a BMW. The company unveiled it in front of hundreds of people at Musk’s rocket factory near Los Angeles. When von Holzhausen dramatically pulled a silver sheet off the car, it sparkled under white spotlights.

“You’ll see that this isn’t some show car that doesn’t do what it says it’ll do,” Musk told the crowd. “It’ll go fast with a lot of people in it.”

Musk got behind the wheel and began zipping guests up and down the street. The car impressed. It featured a sleek 17-inch touchscreen on the center console, and since it lacked a combustion engine, there was room under the hood for a spacious storage area. The battery pack was flat, rectangular, and tucked under the floorboard, which meant that it didn’t infringe on the passenger space, giving the car a nice, open feel. And with the cargo area in the front, there was space in the rear for an extra row of seats facing backward. Just as Musk had asked: room for seven. Removing the design constraints of a combustion engine opened up the sedan to new possibilities.

The turnaround continued. Three months after the Model S unveiling, the federal government announced that it would loan Tesla $465 million to bring the sedan to market as part of the Advanced Technology Vehicles Manufacturing Loan Program. Established manufacturers received substantially more to develop their electric vehicle programs. Ford, for instance, was awarded $5.9 billion, and Nissan got $1.6 billion. Musk relished pointing out that, unlike Tesla, those recipients of larger loans weren’t even selling electric vehicles. Then again, he had never mass-produced a car. The loans would give him the opportunity to do just that. But there was a hitch: The money wouldn’t be disbursed until he found a place to build the car.

One morning this April, Musk walked out of his Bel Air house wearing a tie covered in fake blood. Deepak Ahuja, Tesla’s CFO, was flabbergasted. For days, the team had been preparing for a breakfast meeting with Akio Toyoda, exchanging emails on the fine points of Japanese business etiquette, including how to bow and the proper two-handed procedure for presenting a business card. Now, minutes before the Toyota president was due to arrive, Musk was wearing a Halloween joke tie emblazoned with pumpkins, skeletons, and fake blood. He was going to ruin everything.

Ahuja glanced nervously at Diarmuid O’Connell, Tesla’s vice president of business development. O’Connell didn’t know what to say. They stood awkwardly for a moment in front of the house while Musk started tapping out an email on his iPhone.

Then Musk looked up at them and broke into a broad smile. “I got you guys!” he blurted and started laughing. Musk wanted to diffuse the apprehension of meeting the president of the world’s largest carmaker, and the bloody tie seemed to do the trick. Ahuja and O’Connell started laughing, too.

Musk took the tie off as a convoy of Toyota Sienna minivans and a Lexus limousine pulled up his driveway. Bodyguards stepped out of the vehicles, followed by a flood of Toyota executives. For a moment, nobody knew what to do. Toyoda had called the meeting to discuss “business opportunities,” but nobody had met him before. Musk fidgeted with his phone while Ahuja wondered whether he should bow.

O’Connell spoke up first and introduced Musk. Toyoda stepped out of the crowd and everyone started shaking hands. So much for bowing, Ahuja thought.

Toyoda noticed Musk’s red Roadster in the driveway, and the conversation quickly turned to the car.

“You want to take it for a spin?” Musk offered.

In a matter of minutes, the 53-year-old Toyoda had the accelerator floored, pinning Musk’s head to the seat. Toyoda was a certified Toyota test driver and had competed at the 24-hour Nürburgring endurance race in Germany. Musk could tell. Toyoda chatted in a relaxed way as he whipped the car around corners in the hills above Sunset Boulevard. Musk tried to focus on the conversation. Toyoda said he wanted his company to be more entrepreneurial. That’s why he had wanted to meet Musk and give the Roadster a try in the first place. He liked the fact that Musk had managed to bring the vehicle to market. Plus, it seemed like a fun car.

When they got back to Musk’s house, they ate breakfast, then Toyoda cleared his schedule for the rest of the morning and got back in the Roadster with Musk. He wasn’t done driving the car.

Toyoda piloted them onto the 405 freeway—the top was off and the wind whipped their hair as they accelerated. They sped south, toward SpaceX, while Toyoda’s limo and fleet of minivans attempted to keep up. At the rocket factory, the two men hunched over Musk’s computer and gleefully watched rocket-launch videos like a pair of 12-year-olds. Musk asked if Toyoda wanted a frozen yogurt—there was a fro-yo cart in the factory. It sounded good, and a few minutes later they were eating yogurt amid hulking rocket fuselages. It was a lot of fun.

Four weeks later, Toyota decided to invest $50 million in Tesla. The auto giant also signed on to develop prototype electric vehicles with the startup and indicated that it would support Musk’s $42 million offer for the billion-dollar Nummi factory in Fremont.

During the press conference announcing the deal at Tesla headquarters, Toyoda took the microphone and talked about getting to drive the Roadster and how it had impressed him. He decided to work with Tesla, he said, so that Toyota could learn from the small company’s “spirit” and “energy.” When asked by a Reuters reporter why he had chosen to partner with Tesla among all the electric car startups, Toyoda looked over at Musk. “Musk-chan,” he said. “I love him.”

“What’s the disengage force?” Musk asks. He’s watching a computer simulate the fabrication of a Model S part at Tesla’s vehicle engineering department. The big, single-room office is filled with more than 100 engineers. Desks are clustered by subspecialty—aerodynamics, suspension, interiors—and Musk does a weekly walk-through to monitor progress. Now he wants to know exactly how a metal stamping machine will release a body panel.

“The press is spring-loaded,” replies the manufacturing engineer running the simulation. He’s been with the company only three weeks. Before he arrived, nobody was focused on how to optimize the metal stamping process. It’s something Tesla is figuring out as it goes.

The clock is ticking. Musk says Model S production will start in 2012, less than two years from now. To help him pull it off, Musk has hired an impressive roster of seasoned automotive engineers and manufacturing specialists. Gilbert Passin, the former Toyota executive in charge of the Nummi factory, joined Tesla in January. Peter Rawlinson, formerly a top engineer with Jaguar and Lotus, is now Musk’s top Model S engineer.

Rawlinson is tasked with rapidly finalizing the sedan’s specifications in advance of fabrication, and he hosts Musk’s walk-throughs. He guides his boss over to the “noise, vibration, and harshness” team, whose job is to minimize all three unwanted attributes. The engineers replay their latest simulation, which shows that the Model S will be quieter and smoother on the road than most other cars.

“Sweet,” Musk says while examining the data. “We’re gonna have the highest torsional frequency ever.”

Roger Evans, a noise, vibration, and harshness engineer, points out that the battery pack actually makes his job easier. Evans spent 15 years at Ford trying to make cars and trucks quieter. Out of necessity, Ford’s designers placed a tunnel in the frame of their combustion vehicles to make room for exhaust pipes and a driveshaft. It makes a car less stiff and creates more noise, but there was nothing to be done about it. Now Evans doesn’t have to contend with exhaust pipes and a driveshaft—the car’s underbelly is perfectly flat, resulting in increased rigidity. The battery pack sits in a 9-inch-deep rectangular metal frame that’s bolted onto the floor of the car, adding even more stiffness. The vehicle has a vibration specialist’s ideal contours, and Evans seems almost giddy as he explains to Musk the platonic ideal he’s achieved.

Rawlinson’s other engineers pull up simulations that show the car will feature superb aerodynamics, road handling, and safety attributes. On the computer, the car performs better than an Aston Martin, costs significantly less, and can stow a surfboard.

“I just hope we get good correlation with our predictive models,” Rawlinson tells Musk.

In other words, Rawlinson hopes that they can actually build a car as cool as the one on their computer screens.

At the Nummi plant the following week, Musk dons a hard hat and surveys his new factory. A 60-foot-tall wrecking machine tears down a wall, making way for what will eventually be a Tesla assembly line. Right now, it’s just a dusty pile of rubble.

Passin, head of manufacturing, leads the way into the plastics factory, a separate building filled with hulking bumper-making machines. The contraptions are so big, Musk and four Tesla executives walk inside one to inspect it. They’re surrounded by metal walls designed to slam together to mold bumpers. The unit is off and the walls are far apart, but there is a sense that they could pound in at any moment. It feels like standing inside a gargantuan trash compactor.

Musk seems to like the space. “The great thing about this place is that it sets us up for the next generation after the Model S,” Musk says. “We could have 250,000 cars coming out of here in five years.”

That is, if Musk can pull off the Model S. The factory is currently set up to produce cars made of steel and uses magnets to lift and position parts. To cut down on weight, the Model S will be built out of aluminum, which isn’t magnetic. Passin plans to retrofit machinery with suction cups to work around the problem.

There are plenty of other obstacles: Tesla has to hire a workforce, deal with the unions, and wrangle parts suppliers for which 20,000 cars is still a small number. And if and when the Model S does roll off the line, Tesla will have to face a marketplace crowded with electric car competition from big-league manufacturers like GM and Nissan.

None of this seems to bother Musk.

Tesla’s financial situation has turned around, he explains. He finally has the capital and the infrastructure to transform the company.

Not that the road ahead is totally smooth.

“I’m not staring into the abyss of death anymore,” Musk says. “I’m just eating glass now.”





Girişimciler İçin Risk Sermayesi Fonları

Şüphesiz ki günümüzde girişimciler için üzerinde hatırı sayılır emek harcamış olduğu ürün/prototip nasıl ticarileşeceği, bunun da ötesinde büyüme potansiyelinin nasıl en verimli ve kazançlı şekilde sağlanabileceği girişimin akıbeti açısından hayati sorulardan biridir.

Nesneyi ilk başta ürün veya prototip olarak tanımlamamızın nedeni bu yazının özellikle teknoloji girişimcilerini ilgilendiriyor olmasıdır. Bu noktada girişimci A’nın, inovatif bir teknolojik ürün ( mobil uygulamalar veya yazılımlar da bu kategoriye dâhil edilebilir) tasarlamış ve bunun prototipini de tamamlamış olduğu varsayımından hareket edeceğiz.

Bu noktada A’nın ürününü ticarileştirmek için ihtiyaç duyduğu yatırım için 3 seçeneği bulunmaktadır. (i) Birincisi bunu kendi öz kaynakları ile yapabilir (ii) Melek yatırımcılara başvurabilir (iii) risk sermayesi fonlarına başvurabilir. Bu noktada yavaş yavaş bilinmeye başlamakla birlikte birçok girişimci için gizemini koruyan risk sermayesi fonlarının (venture capital funds, yazının devamında VC olarak anılacaktır) nasıl çalıştığı, girişimciden ne beklediği, girişimciye ne verdiği ve ne aldığı,  gözetle girişimcinin bu konuda baştan bilmesi gereken önemli konular üzerinde durulacaktır.

Risk Sermayesi Fonları Nasıl Çalışır?

VC’ler kendi içinde ayrı bir şirket olarak kurulmaktadır. VC içinde görev alan kişiler genelde “management team” olarak daha sonra yatırımı yönetecek olan kişilerdir. Aslında aldığı riskler göz önüne alındığında VC’lerin de başlı başına bir girişim olduğu söylenebilir. VC’ler öncelikle gerçek veya tüzel kişi yatırımcılardan topladıkları yatırımlar ile bir fon oluştururlar. Fona katılan yatırımcılar profesyonel risk sermayedarları olabileceği gibi, “itibar sahibi” yatırımcılardan da oluşabilir. Aynı şekilde tüzel kişiler de bu anlamda yatırımcı olabilirler. VC bunu sağlayabilmek için network’u dâhilinde olan yatırımcıları fona katılmak için bir nevi “ikna eder”.  Fona katılan her yatırımcı, anonim şirketlerdeki pay sahipliğine benzer şekilde belirli bir miktar sermayeyi taahhüt eder. Böylece bir soyut bir havuzda toplanan fon, VC ile Yatırımcılar arasında yapılan detaylı bir kuruluş anlaşması ile yeni bir tüzel kişilik oluşturur.  Örneğin risk sermayesi şirketi (VC) olan X, yeni oluşan Fon tüzel kişiliği Y olur; yani burada iki farklı hukuki varlık söz konusudur.

Bu noktadan sonra X’i Y’nin yönetim kuruluna, Yatırımcıları ise genel kurula benzetebiliriz.  X’in görevi ve anlamı aslında hemen hemen bu noktada başlamaktadır. X en basit anlatımla elindeki fonla en doğru startup’lara en doğru yatırımları yaparak (mevcut fonla ortalama 10 yatırım yapılacağı düşünülürse) Yatırımcıların koyduğu sermayenin ortalama %200-300 fazlası ile geri dönüşünü sağlamaktır. Burada, hangi startup’a ne kadar yatırım yapılacağının kararı VC’ye aittir. Yani girişimci her zaman VC ile muhatap olacak, VC’yi ikna etmeye çalışacaktır.

Risk Sermayesi Fonlarından Nasıl Yatırım Alınabilir, Hukuki Süreç Nasıl İşler? 

Risk Sermayesi Şirketlerinin genel mantığını kısaca özetledikten sonra; girişimcinin ihtiyaç duyduğu yatırımı temin etmek için bir Risk Sermayesi Şirketi’ne başvurmadan önce bilmesi gereken en önemli konular; Startup’ın risk sermayesi şirketlerine başvurmak için uygun olup olmadığı, risk sermayesi şirketlerinin başlangıçta girişimciden ne istediği, yatırım yapmak için nelere baktığı, yatırım kararından sonra risk sermayesi şirketinin girişimciden neler isteyeceği ve en önemlisi girişimcinin ürününü ticarileştirmek için neleri “göze alması” gerektiğidir.

1- VC Başlangıçta Girişimciden Ne İster?

VC’ler in iş modeli;  büyük bir büyüme potansiyeli görülen startup’lara ve küçük/orta ölçekteki işletmelere öz sermaye koymak isteyen yatırımcıların yatırımlarının oluşturduğu havuzu yönetmek üzerine kuruludur. Bu yatırımlar yüksek risk-yüksek kazanç prensibine dayanmaktadır. Diğer fonlardan farklı olarak risk sermayesi fonları spesifik olarak başlangıç aşamasındaki startup’lara yoğunlaşmaktadır. VC’lerden yatırım alan startup’ların ortak özellikleri büyüme potansiyeline sahip, riskli ve uzun süreli yatırıma elverişli olmalıdır. Anlaşılacağı üzere bunlar  “teknolojik” startuplardır. Örneğin daha önce yapılmamış bir  bir restoran konseptiniz var. Bu durumda VC’lere başvurmak yerinde olmayacaktır.

Ürünün en azından prototip aşamasında gelmesinden sonra, artık seri üretim ve pazarlama faaliyetleri ile bu ürünü ticarileştirme aşamasında, aynı melek yatırımcılarda olduğu gibi, bir VC’ye başvururken en önemli gereklilik “iş planıdır”.  İş planında genel olarak ürünün  ve üretim planının ne olduğu, startup ekibinde kimlerin olduğu ve  pozisyonları, ürünün ne zaman piyasa sürülmesinin planlandığı, bunun için ne kadar yatırıma ihtiyaç duyulduğu ve bu yatırım sağlanırsa hangi aşamada ne kadar ve ne için harcama yapılacağının açıklanması gerekmektedir.


Due Diligence, VC’nin ilgilendiği startup’a yatırım yapmaya karar vermeden önce,  girişimcinin iş planı, ürün, yönetim ve opreayon geçmişi ile ilgili yaptığı ayrıntılı bir araştırmadır.


İlk iki aşamanın tamamlanmasından sonra; VC’den projeye yatırım almak için  kat etmek gereken hukuki sürecin bu noktada başladığı söylenebilir. İlk adım olan Niyet Mektubu, VC ile girişimci tarafından imzalanan ve tarafların karşılıklı niyetlerini beyan ettikleri belgedir  (VC X, Girişimci A’nın projesine yatırım yapma, Y de bunun karşılığında VC tarafından yönetilen fon’a (Y)  hisse devri yapma niyetindedir. Gibi.  Niyet mektubu bu noktada varsa –gizlilik taahhüdü- dışında taraflar açısından bağlayıcılık arz etmeyecektir. Ancak; Niyet Mektubunu hem girişimci hem VC için önemli hale getiren asıl konu gizlilik taahhüdünün de bu niyet mektubunda yer almasıdır. Şöyle ki; Girişimci, henüz patentini almadığı veya patent almaya müsait olmayan ürün üzerindeki menfaatlerinin özellikle fikir hırsızlığına karşı korunması için iş planı ve prototipin gizli tutulmasını isteyecektir. Aynı şekilde VC de,  müzakereler devam ederken Girişimcinin başka VC’lere veya melek yatırımcılara başvurmasını, girişimcinin dürüstlük kurallarına aykırı olarak VC’nin projesine yatırım yapacağını diğer Yatırımcılar nezdinde ortaya konmasını istemez. Bu açıdan niyet mektubu, her iki taraf için basit ancak önemli bir adımdır.


Türkçe’deki en yakın anlamı “ön protokol” olan termsheet, hisse devri  sözleşmesinden önceki son adım olarak;  yapılacak işin esaslarının, bedellerin, projeye biçilen değerin, ürün-projeye ilişkin fikri mülkiyet haklarının, projede yer alacak ekibin, iş modelinin, ortak ve müşterilerin müzakere edilerek sağlanan mutabakatın dökümante edilmesi ile oluşan ve genelde bağlayıcı olmayan belgelerdir. Örneğin; niyet mektubundaki “niyetler”  Termsheet aşamasında şekillenerek; “VC (X) Girişimci (A)’nın projesi için 1 Milyon Dolar Yatırım yapacak, bunun karşılığında Y X tarafından yönetilen fona (Y) %30 oranında hisse devri yapacaktır “.  Şeklini alır. Bir sonraki aşamada yapılacak olan hisse devri sözleşmesi Termsheet’de yer alan esaslar üzerine inşa edilecektir.  Burada konuya ilişkin daha detaylı bilgi yer almaktadır.


Risk Sermayesi fonları ve bu fonlara katılan yatırımcıların spesifik özelliklerinden birinin yüksek risk ve yüksek kazanç prensibi ile çalışan ve özellikle teknolojik “early stage” proje/startup’lara yatırım yapan kişi veya kurumlar olduğunu söylemiştik. Hisse devri sözleşmesi ile; VC (X) tarafından kurulan ve kendine ait tüzel kişiliği olan fon (Y) ile Girimci A  arasında yapılan hisse devri sözleşmesidir. X, Y’nın yönetim kurulu (management team) olduğu için bu sözleşme X ile A arasında akdedilecektir. Hisse Devri Sözleşmesinde Y, A’e belirli bir sermaye koyarak, bunun karşılığında da A’dan o sermaye karşılığı olarak belirli bir oranda hisse alır. Bu açıklamalardan Girişimci A’nın bir anonim şirket olması gerektiği anlaşılmalıdır. Bu açıdan Girişimci A, başlangıçta bir anonim şirket olmasa bile; sözleşme aşamasında gelindiğinde tür değiştirme veya baştan kuruluş yoluyla anonim şirket olmalıdır. Zira risk sermayesi fonlarının çalışma şekli sermaye koymak-karşılığında hisse almak- hisseler değerlendiğinde birleşme-bölünme veya hissenin başka bir yatırımcıya satmak- ve nihayet başlangıçta yapılan yatırımın getirdiği karı realize etmektir. Bu ancak başlangıçta bir anonim şirket olması ile mümkün olacaktır.


Berlin’de Startup Kurmak

Konuk Yazarımız Mehmet Akalın, BIC Angels Yatırım Direktörü olarak görev yapmaktadır.

Son zamanlarda birçok girişimci henüz ilk aşamada girişimlerini küresel bir bakış açısı ile kurgulayarak faaliyetlerini Türkiye dışında hayata geçiriyorlar. Bu durum uluslararası rekabet ortamında girişimcileri daha doğru ve verimli kanalları kullanmaya zorlayarak, ortaya çıkan projelerin farklı pazarlarda daha sağlıklı büyümesine imkân sağlıyor.

Eylül ayından bu yana BIC Angels bünyesinde Türkiye kaynaklı girişimlere yatırım yaparak başladığımız Berlin ekosisteminde 2 aya yakın çalışma fırsatım oldu. Bu zaman zarfında ekosistemde edindiğim izlenimlerimi bir takım verilerin ışığında sizlerle paylaşmak istiyorum.

Pazara giriş için ideal şehir

İstikrarlı ve güçlü ekonomisinin sonucu olarak Almanya, Avrupa’da teknoloji girişimler için çok müstesna bir pozisyona sahip. Berlin ise Almanya’nın start-up merkezi olmuş durumda. Şehir, ülkedeki start-upların %50’sine ev sahipliği yapıyor.

Aslına bakarsanız Berlin ile Istanbul’un start-up dünyasına adım atması aynı zamanlara denk gelse de bugün aralarındaki makas bir hayli açık. Teknoloji girişimlerinin gelişmesi için gerekli koşullardan oluşan kriterlere göre hazırlanan Genome Ekosistem sıralamasında Berlin dünyada 7. sırada yer alırken, İstanbul bu listeye giremediBu yazıda sizlere kişisel gözlemlerimden de yola çıkarak Berlin’in fark yaratan koşullarından bahsedeceğim.

KaynakStartup Genome, The 2017 Global Startup Ecosystem Report 

1) Politik ve Ekonomik İstikrar

2015 yılı itibari ile 2,1 milyar Euro yatırım almayı başarmış Berlin ekosistemi birçok uluslararası yatırımcının da dikkatini çekmeyi başarmış. Türkiye’de ise bu rakam sadece 60 milyon Euro civarında. Toplam ekonomi büyüklüğüne oranlasak dahi Türkiye’nin yatırım çekmekte Berlin’e kıyasla büyük zorluk çektiğini rakamlar ortaya koyuyor.

Kaynak:KPMG, Venture Pulse Q4 2016

Katıldığım bir çok etkinlikte Israil, Amerika, Rusya ve diğer Avrupalı yatırımcılar ile sohbet etme şansı yakaladım. Yatırımcılar Türkiye’yi izlemeye almış durumdalar ancak henüz ilgilerini tam anlamıyla çekebilmiş değiliz. Bunun ardındaki en önemli faktörlerin başında politik ve ekonomik dalgalanmaların geldiğini yaptığımız yazışmalardan anlayabiliyorum. 

2) Ölçek Ekonomisi

Bir startup’a yapılacak olan yatırım miktarı, o girişimin ölçeklenme ve büyüme potansiyeline bağlı olarak değişkenlik gösterir. Yatırım miktarı girişimin kucaklayabileceği pazarın gelişme ihtimaline göre artıyor ve bu da girişimlerin sağlıklı bir şekilde büyümesi için gerekli olan ilk finansmana ulaşmasına kolaylık sağlıyor. Berlin ziyaretim esnasında ev temizliği hizmeti veren online pazar yeri girişimi Helpling kurucusu ile bir etkinlikte sohbet ettik. Kurucu Benedikt Franke son 12 ayda 11 pazara 56 milyon euro’luk yatırım sayesinde ulaştıklarını belirtti. Şüphesiz Almanya’nın gerek AB ile entegrasyonu gerek ise aynı dili konuştuğu komşu ülkeler ile kurduğu yakın ilişkiler ekosistemlerin farklı coğrafyalarda büyümesi için büyük bir avantaj sağlamakta. Yerli start-up’ların ölçek ekonomisine ulaşması için Türkiye’nin yeterli nüfus ve ekonomik güce sahip olduğu ilk etapta düşünülebilir. Ama daha önceden de belirttiğim gibi uluslararası yatırımcıların daha fazla yatırım yapabilmesi için sanırım bundan daha fazlası gerekli. Girişimcilerin uluslararası vizyona sahip olmaları ve bu vizyonu gerçekleştirmeye olanak sağlayacak reel politik bunların başında geliyor.

3) Girişimci profili

Öncelikle Türkiye’de bine yakın girişimi incelemiş birisi olarak, Berlin’deki projelerin bizim ekosistemimizde rast geldiklerime kıyasla çok farklı olmadığını söylemem mümkün. Katıldığımız Startup Camp etkinliğinde de Türkiye’nin önde gelen SaaS girişimlerinden Prisync’in 26 Avrupalı girişim arasından ilk 3’e seçilmesi bunun en iyi kanıtı oldu.

Burada girişimcilerin gösterdikleri profesyonel yaklaşım onların daha kolay fark edilmesine olanak sağlıyor. Bu yaklaşımın hissedildiği en önemli alanlar ise hazırladıkları yatırımcı sunumları ve etkinlik esnasında sergiledikleri network becerileri. Şehirde her hafta bir çok startup etkinliği düzenleniyor bu etkinliklere katılarak kısa sürede bir çok önemli isim ile tanışmak mümkün. Burada tanıştığım yatırımcı adaylarının sadece Linkedin’den eklemek yerine gelecekte yapabileceğiniz iş birlikleri hakkında etkileyici mesajlar atmaları network kültürünün gelişmişliği anlamında oldukça etkileyici geldi.

4) Sosyal Yaşam

Berlin yaşamak için yeterince kalabalık, yeterince ekonomik ve yeterince eğlenceli bir yer. Şehirde bir startupın (ve kurucusunun) yaşaması için tüm sosyal ve ekonomik motivasyonlar mevcut. Şehrin diğer metropollere kıyasla sunduğu rahat koşullar (daha dengeli bir yaşam/iş hayatı ve daha uygun yaşama ve eğlence maliyeti) yatırımcılar için ilave bir cazibe noktası teşkil ediyor.


Almanya’da başarılı bir girişim kurmak sanıldığı kadar zor değil

Almanya’da hizmet sektörü Türkiye’nin çok gerisinde olduğunu göz önüne aldığımızda, müşteriye dokunan işlerde fark yaratmak Türk girişimciler için çok zor olmayacaktır diye düşünmekteyim. Yalnız bunu başarmak için göz önünde bulundurulması gereken önemli faktörler şu şekilde sayılabilir:

1- Güven ilişkisi:

Her ülkede olduğu gibi müşteriler kullanacakları uygulama veya web sitesinde güven duygusunu ön planda tutuyorlar. Bu açıdan, web sitenizin profesyonel hazırlanmış olması ilk aşamada bu güven ilişkisinin tesis edilmesinde önemli bir role sahip.

2- İletişim

Burada en kritik konu Almanca olarak düşünülebilir. Start-up dünyasında İngilizce gayet geçerli ancak konu satış yapmaya gelince çok ciddi sıkıntılar ile karşılaşabilirsiniz. Ekipte satış işini üstlenebilecek, dışa dönük ve Almanca bilen birisinin olması ciddi farklar yaratabilir. Türk olmanın bu ülkede bir avantajı bildiğiniz gibi Berlin’de ciddi bir Türk topluluğunun mevcudiyeti. Bu bağlamda iş modelinizin elverdiği ölçüde ilk satış denemelerinizi bu gruplar ile yapmanız oldukça verimli olabilir. Ayrıca influencer marketing platformu Influanza’nın da pazara girişte küçük Türk işletmeler ile ilerleyerek ciddi bir büyüme elde ettiğini paylaşmak istiyorum.

3- Akıllı teknoloji politikası

Yeni kurulacak start-up’ların operasyonel bazlı pazar yeri projeleri ile rekabete girmektense teknoloji altyapısı kuvvetli SaaS ve/veya yaratıcı yıkımcı (creative distruction) anlayış ile pazara girmeleri başarı şanslarını yükseltebilir. Bu yüzden Türkiye’de başarı şansı yüksek sosyal medya projelerinin Alman kullanıcıların alışkanlıklarını tam olarak ölçümleyememe ihtimalini göz önünde bulundurarak bu pazarda büyümesinin zor olduğunu söyleyebilirim. Bu bağlamda, Prisync ve Indoora gibi teknoloji altyapısı yüksek Türk girişimlerin Berlin’de hızlı büyümelerinin tesadüf eseri olmadığını belirtmek gerekiyor. 

Sonuç olarak Berlin şu an bölgenin en hızlı gelişen ekosistemi ve burada olmak için konjonktür de çok elverişli. Brexit’in Londra’daki yatırımcılar üzerindeki olumsuz etkisi ve Slikon Vadisinin yüksek operasyonel maliyetleri nedeniyle bu pazara yön veren Anglo-Saxon coğrafyadan bir çok yatırımcı artık Berlin’i tercih ediyor. Bu bağlamda, Berlin’de açığa çıkan bu fırsatları kaçırmak istemeyen girişimcilere şirket kurulumu, hızlandırma programları, ortak çalışma alanları ve diğer soruları için yardımcı olabileceğimi belirtmek istiyorum. 


Kitapçıdan teknoloji devine: Amazon ne yapıyor da dünyayı değiştiriyor?

Bir süredir 4 büyük firmayı, stratejilerini ve neler yaptıklarını daha yakından izlemeye başladım. Sektörde GAFA adı verilen bu dört firma (Google, Apple, Facebook, Amazon) farklı alanlarda liderlikleri olsa da, bir çok alanda da kesişiyor ve birbirleriyle yarışıyorlar. Hatta daha da sert çekişmelerin olması da kaçınılmaz gibi görünüyor.

Amazon ülkemizde her ne kadar genelde AWS ile bilinse (hatta pek bilinmese) de aslında ABD’de bir çok sektörü derinden etkilemiş, değiştiren ve dönüştüren çok kilit firmalardan birisi.

Amazon’un hikayesi, kuruluş süreci gibi konulara girmeden, amacım benim dikkatimi çeken bazı konularda -özellikle de Amazon’un evlere ne kadar sık ve etkili bir şekilde ulaşmasını içeren birkaç konuda Amazon’un ne durumda olduğunu paylaşmak sadece.

ABD’de 20 senedir hisseleri borsada işlem gören Amazon, perakende pazarında %5’lik bir paya sahip. Kitap satışı ile işe başlayan Amazon, şu anda neredeyse her şeyi bulabileceğiniz bir açık pazar.

E-book konusunda ise ABD pazarının %74’ünü elinde tutuyor. Tabi bunu destekleyen en önemli şeylerin başında yıllardır farklı modellerle farklı ihtiyaçlar için kendi ürettiği Kindle’lar başı çekiyor.

AWS tarafında ise küçük firmalar için yatırım maliyeti gerektirmeden çok esnek bir şekilde sağladığı sunucu ve sanal makine hizmetlerine ek olarak son yıllarda bir de akıllı çözümleri de sunmaya başladı. Örneğin Amazon’a bir fotoğraf gösterince içerisinde kaç insan olduğunu, farklı objeleri, manzaraları vb. Deep Learning algoritmaları ile (Amazon Rekognition) öğrenmek mümkün.

Ya da verdiğimiz bir metni doğal bir insan okumuşçasına ses dosyasına dönüştürebiliyor. (Amazon Polly)

Bunun için sıfırdan bir altyapı yazmaya ihtiyacımız yok. Yani aslında donanım tarafında olduğu gibi Amazon yazılımsal açıdan da bazı hizmetleri -yine altyapı ve üretim maliyeti olmadan- kiralayabilmemizi sağlıyor.

Ama benim dikkatimi çeken kitaplar veya dijital alandaki değil, gerçek dünyadaki işleri oldu.

ABD’de yaşayanların %44’ünün 20 mil yakınında bir Amazon deposu var, ve bu oran 2015’te sadece %5’ti.

Ayrıca Amazon depolarındaki otomasyonu o kadar önemsiyor ki, çalışacak olan robotları üreten firmayı da (Kiva) satın alarak kendi bünyesine katıyor, ve şu anda 45.000’den fazla robot ile bu depolardaki kutulama ve kargolama işlerini yönetiyor.

ABD’de kullanıcılar Amazon’u o kadar çok seviyor ve kullanıyorlar ki, yeni ürün keşfetmek veya alışveriş yapmak için gittikleri ilk yer Amazon. Kullanıcıların yarısı, yeni ürün aramalarını Amazon üzerinden yapıyor. link

Amazon, milyonlarca ürün listelemesi ve satışı içerisinde zaman içerisinde kimin, ne zaman, ne aldığını çok net bir şekilde biliyor. İhtiyaçları, trendleri görebiliyor. Bundan güç alarak da -kimsenin bilmediği kendi markalarını– sadece Amazon’da satış yapacak şekilde konumlandırarak daha fazla pay almaya çalışıyor. Markalar ise kimsenin arkasında Amazon olduğunu anlayamayacağı şekilde seçilmiş. (Yani Amazon Basics gibi değil) link

I sell books vs. I sell whatever the fuck I want

Amazon’un bir de özel müşterileri için Prime adını verdiği bir ayrıcalıklı üyelik modeli var. Prime üyeliği aylık $10.99, ya da yıllık alırsanız $100. Prime üyesi olunca Prime etiketine sahip ürünleri hiç bir kargo ücreti ödemeden her zaman 2 günde teslim alabiliyorsunuz.

Ama bitmediii, Amazon Prime üyeliği bu kadarla bitmiyor. Prime üyesi olunca şunlar da size sunuluyor:

  • Sınırsız filmler ve diziler (Netflix gibi, Amazon’un kendi platformu var)
  • Sınırsız Müzik (Spotify ve Apple Music gibi)
  • Sınırsız fotoğraf depolaması
  • Sınırsız cihazda kitap okuma hakkı (Kindle store’dan ödünç alarak)
  • Bazı bölgelerde ücretsiz aynı gün teslimat

Ve Amazon, Prime üyeliğini genişleterek faydasını arttırmaya çalışıyor. Ayda $10 vererek film, dizi, müzik ve kitap aboneliği, üstüne ücretsiz 2-gün kargo, depolama alanı hiç de fena değil. 🙂

Amazon Prime için “Internet Tax” diyenler de var! 🙂

Netflix, Apple Music, iCloud aboneliğini üst üste koyunca ben baya zararda görünüyorum. Üstelik her alışverişimde de kargo parasını ben ödüyorum.

Prime’a dönecek olursak, Amazon, Prime ile her geçen ay daha fazla kullanıcıya ulaşıyor. 2017 Haziran ayı itibariyle ABD’de 85 milyon Prime üyesi var. Ve her ay da artmaya devam ediyor.

Prime olmayan üyeler Amazon’dan yılda ortalama $700 harcama yaparken, Prime üyeler ise ‘madem aldık, kullanalım’ mantığından olsa gerek $1,300 harcama yapıyor! 🙂 link

Bu arada Prime ürünler toplam ürünlerin sadece %8’i. Yani aslında sınırlı bir ürün segmenti gibi görünse de, satın alma geçmişi net bir şekilde göründüğü için Amazon talep olan ürünleri Prime’a geçirebiliyor kolay bir şekilde. Amaç ise elbette Prime ürün oranının artması, daha ulaşılabilir olması, böylece müşterilere daha fazla fayda sağlanması. Link

Bu arada 2017 itibariyle evlere bu kadar çok giren Amazon, bir de 13.4 milyar dolar ödeyerek Whole Foods’u satın aldı. 🙂 Yani evlere daha sık ve daha önemli ürünlerle girmenin kapısını ardına kadar açmış oldu. Tazedirekt’te bizim de başardığımız ve günde 1000 siparişi bile gördüğümüzü düşünürsek, Amazon bu işi becerirse önünde yepyeni bir sayfa açılacağı kesin.

Sebebi de çok net. Eve her gün bir eşya vb. almanız gerekmiyor, ama eninde sonunda yemek yiyeceksiniz. İşte o yiyecekler de Amazon üzerinden, Amazon Fresh’e ek olarak, Whole Foods gibi bir marka ile, onların depoları ile, daha büyük teslimatlar ile, Prime üyeliğine ek olarak neden gelmesin? 🙂

Whole Foods adı neden önemli? Çünkü yüksek marj, dağıtım noktası, organik markası ve belki de en önemlisi harika bir kullanıcı kitlesine sahip Whole Foods! Ülkemizde bunun bir benzeri(!) belki de Migros’un Tazedirekt’i almasıyla yaşandı, ama ne yazık ki duyduğum kadarıyla sipariş sayıları hala günde 30–40 civarında. Üzücü… link

Amazon’un bir de ev içerisinde küçük bir asistanı var: Amazon Echo. Bu minik hoparlör aynı zamanda sürekli evi dinliyor ve sorulan sorulara Siri gibi yanıtlar veren Alexa adındaki asistanı içeriyor. Amazon, Echo cihazlarını zararına satıyor gibi görünüyor, çünkü amacı eve daha çok girmek, evin ihtiyaçlarını daha çok karşılamak. Ve bir de elbette sesli komutları daha fazla alarak kendi Voice Assitant, AI & ML motorlarını daha fazla eğitmek, yarışta önde olmak.

Bu arada yine geçtiğimiz aylarda Amazon’un Echo Show adında bir de ekranlı Echo modeli çıkarttığını da buraya not olarak düşelim. Notu genişletelim: Tüm GAFA, ev içerisinde böyle bir ekran konumlandırmak için çalışıyor. Google Home, Apple HomePod, Amazon Echo Show ve Facebook’un da muhtemelen yakında duyuracağı bir video izleme ve video chat cihazı. Çünkü cihaz sahibi olmak, erişimi kontrol etmek demek.

Bir de Dash Button konusu var ki, evde tekrar tekrar aldığımız deterjan, bebek bezi vb. ürünler için dolaplara yapıştırılan bu butonlar sayesinde ‘bitince bas, biz getiririz’ modeli işletiliyor. Yani ben eve sürekli OMO alıyorsam, Prime üyesiysem, bitince basayım ücretsiz gelsin kapıma di mi? 🙂

Evlere daha çok ve daha sık nasıl girerim? – Amazon

Amazon’un ana sayfasına girdiğimizde klasik bir şekilde hem ürünleri görebiliyoruz hem de bir arama yapabiliyoruz. Ama bu elbette Amazon için yeterli değil, çünkü önceden bu insanların genel keşfetme metoduyken, artık hayatımızda Instagram var! 🙂

İnsanlar Instagram’da o kadar çok zaman geçiriyor ki, çalışma saatleri içerisinde koyduğumuz bir fotoğraf 1 saat içerisinde inanılmaz like’lar alabiliyor. 🙂 Kullanım alışkanlığının da değişmesiyle insanlar artık Instagram’da yeni ürünleri keşfeder ve alır-satar hale geldiler. Amazon da buna benzer bir şekilde ürün keşfini teşvik eden, ilgili kitleye Amazon Sparkadında bir Instagram-vari feed sunmaya başladı.

Boş boş sayfalar, ürünler arasında gezmektense, ilgi alanınıza yönelik, sizin alışveriş stilinize, zevklerinize, tercihlerinize özel bir feed görmek ve ürünleri bu şekilde keşfetmek kulağa hiç de fena gelmiyor değil mi? 🙂 Görmek bedava, ama bu platformda etkileşime geçmek için ise Prime üye olmak gerekiyor! link

Amazon her ne kadar evlere girmek için bu kadar heyecanlı olsa da, dışarıdaki alışveriş deneyimini de değiştirmek ve dönüştürmek için çaba sarfediyor. Amazon Go ile cüzdansız, kasasız, bekleme olmadan nasıl alışveriş yapabileceğinize aşağıdaki videodan göz atabilirsiniz. Ve elbette Prime üye olmak yine önemli. 🙂

Amazon’un temelleri aslında şu üçayak üzerinde: lojistik, bulut çözümleri ve medya. Ancak Amazon bir çok konuda bu temelleri sağlamlaştırmak ve bunların yanına yenilerini koymak için çok çalışıyor. Peki ne yapıyor?

  • Şirketler satın alıyor
  • Yatırımlar yapıyor (Alexa Fund)
  • Patent başvuruları yapıyor (sadece 2013’te 1107 patent alınmış)
  • Donanım, yazılım ve hardcore teknoloji üretiyor

Yani aslında Amazon, merkezinde sağlam teknolojiler bulunan, bir çok farklı işin birleşiminden oluşuyor desek pek yanlış olmaz.

Bu arada Amazon’un yıllar boyunca hep düşük kârlar açıkladığını, sürekli geleceğe yatırım yaptığını, ve şu anda da şirketin net karının tamamına yakınının AWS (Amazon Web Services) üzerinden geldiği hatırlamakta fayda var.

Hatta daha da ilginç olanı, Amazon’un cirosunun %10’u AWS’den gelmesine rağmen, kârının %90’ını sağlaması.



Girişim Sermayesi Hukuku 103: Yatırım Matematiği

Şirket kurmak isteyen ama yatırım hakkında birşey bilmeyenler için çok beğendiğim bir yazıyı aşağıda paylaşmak istiyorum. Gayet sade bir dille açıklanmış.


Öyle hissediyorum ve öyle gözlemliyorum ki -saygıdeğer müvekkillerimiz hariç ve sözümüz meclisten dışarı :)-sektörümüzdeki pek çok havalı figür, girişimci arkadaşlarımızın çoğu, aslında tüm bu hesap kitap meselelerine çok da hakim değil.

Yatırımcılarımız müzakerelerde bulunurken post-moneyler, pre-moneyler, fully diluted basisler vb. terimler havada uçuşuyor. Ancak acaba orta düzey bir girişimci ile gerçekten aynı frekans ve aynı anlayışta mı konuşuyorlar?

Haydi, aynı anlam ve anlayış bütünlüğünde olduğumuzdan emin olalım.

Aşağıda daha detaylı açıklanan temel formülleri başa yazıyorum tl:dr’cılar için (hepsi birbirinin türetilmiş hali aslında ancak yine de ayrı ayrı yazıyorum):

  1. Yatırım öncesi (pre-money) değerleme = hisse adedi x beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri = şirketin %100’üne biçtiğimiz gerçek piyasa değeri
    Ör: 3.000.000 TL = 50.000 x 60 TL
  2. Beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri = şirketin %100’üne biçtiğimiz gerçek piyasa değeri / yatırım öncesi çıkarılmış toplam hisse adedi
    Ör: 60 TL = 3.000.000 TL / 50.000
  3. Yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi = yatırım miktarı / beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri
    Ör: 16.667 adet= 1.000.020 TL / 60 TL
  4. Yatırım = beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri x yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi
    Ör: 1.000.020 TL = 60 TL x 16.667 adet
  5. Yatırım sonrası şirketin toplam hisse adedi = yatırım öncesi hisse adedi + yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi
    Ör: 66.667 adet= 50.000 adet+ 16.667 adet
  6. Yatırım sonrası (post-money) değerleme = yatırım öncesi değerleme + yatırım miktarı
    Ör: 4.000.020 TL = 3.000.000 TL + 1.000.020 TL
  7. Yatırımcının edineceği şirket hissedarlığının yüzdesi = yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi / yatırım sonrası hisse adedi = yatırım miktarı / yatırım sonrası değerleme = yatırım miktarı / (yatırım öncesi değerleme + yatırım)
    Ör: %25 = 16.667 adet / 66.667 adet = 1.000.020 TL / 4.000.020 TL = 1.000.020 TL / (3.000.000 TL + 1.000.020 TL)

Özellikle aşağıdaki kavramları bir açıklamak ve sıkça İngilizce kullanılanlarını Türkçeleştirmek gerekiyor:

Pre-money valuation

Yatırım öncesi değerleme olarak Türkçeleştirebiliriz.

Yani şirkete yapılacak yatırım öncesinde şirketimizin yüzde yüzüne biçtiğimiz -ve ümit edilir ki hedefimizdeki yatırımcının kabul ettiği- toplam değer.

Yani bugün şirketin tamamını satıyor olsak, bu fiyatın ödenmesi gerektiğine inanıyoruz demektir. Örneğin, 3 milyon lira diyelim.

Post-money valuation

Yatırım sonrası değerleme olarak Türkçeleştirebiliriz.

Yani şirketimizin mevcut değerinin üzerine, bir de yatırımla aldığımız değer ekleniyor.

Yani yatırım sonrasında şirketin tamamının ifade ettiği toplam kıymet bu kadar demektir. Örneğin 1 milyon lira yatırım aldık. Bu durumda yatırım sonrası değerlememiz 4 milyon lira olur.

Pastamız, yatırım öncesi 3X büyüklüğünde iken, 4X büyüklüğüne çıktı.

Yatırımcıya vereceğimiz hisse yüzdesi

Yatırım yapmakla yatırımcı, yatırım sonrası dünyada 4X büyüklüğünde pastanın 1X kadar bir miktarına sahip oldu. Yani tam olarak %25.

Eh ama şirketimizi 50.000 lira ile kurmuştuk, yatırımcı şirkete 1 milyon lira koyacak. Bu nasıl olacak? Şirketimizin sermayesi 1.050.000 lira mı olacak?

Böyle olursa bizim hissedarlık yüzdemiz %0,47 civarında bir seviyeye düşer, öyle değil mi? (50.000 / 1.050.000 hesabından).

Bu sebeple o paranın o kadar bir miktarını 50.000’in üzerine eklemeliyiz ki adama, çok para vermesine rağmen, %25 hissedarlık verebilelim. Bunu yapmak için de emisyon ya da çıkarma primi (uluslararası literatürde “agio” olarak da anılan) adı verilen sistemi kullanıyoruz. Bu konuyla ilgili detaylı bilgi için önceki yazılarıma bakınız.

Yatırımcıya vereceğimiz hisse adedi

Yatırım öncesinde şirket hisselerimizin 50.000 adet olduğunu varsayalım. Hisse adedi ne demektir? 50.000 liralık sermayemizi 50.000 adet senetle ifade ediyoruz demektir. Yani her bir hisse senedinin üzerinde -hisse senedi dediğimiz şey, genellikle bildiğimiz A4 kağıt üzerine yazılı bir sayfadan ibarettir- 1 lira yazıyor.

Eh ama hani 3 milyon demiştik şirketimize neden şimdi 50.000 lira diyoruz?

Yatırımcıya vereceğimiz hisse adedi konusuna tekrar dönmek üzere burada bir ara açıklamaya girelim.

Burada iki farklı kavram çıkıyor:

Nominal sermaye ve gerçek piyasa değeri.

Biz yatırımcı ile gerçek piyasa değerine oranlı bir anlaşma yapıyoruz, öyle değil mi? Diyoruz ki, eğer 1 milyon lira şirkete para koyarsan sana yüzde yirmibeş oranında hissedarlık veririz. Halbuki kağıt üzerindeki duruma bakarsak adamın 1 milyon lira ile %99,53 civarında bir hissedarlık oranı olması lazım.

Özetle, şirketin her bir hisse senedinin üzerinde 1 lira yazmasına rağmen, her bir senedin gerçek değeri 1 lira değil.

Yatırım öncesi değerleme ile:

3 milyon / 50.000 adet hisse = 60 lira.

Dolayısıyla yatırım öncesi beher hisse değerini (price per share) bulmak için kullandığımız formül şöyle:

[yatırım öncesi değerleme] / [yatırım öncesi hisse adedi] = [yatırım öncesi beher hisse değeri]

Gördüğümüz üzere, bir hissenin üzerinde 60 -1 hesabından 59 lira emisyon primi var. Yani kağıt üzerindeki değeri ile gerçek değeri arasındaki fark.

Kağıt üzerindeki değerin düşük tutulmasının sebebi de bu yazıda da açıkladığımız üzere hissedarlık yüzdelerine daha kolay hakim olmak.

Yatırımcıya verilmesi gereken hisse adedi meselemize dönelim.

50.000 adet hisseye öyle bir miktar eklemeliyiz ki, çıkan toplamın içinde, eklediğimiz miktar %25 etsin.

Eh zaten adama 1.000.000 lira yatır sana %25 hissedarlık verelim diye ticareten anlaşmamış mıydık? Bu durumda adama aslında diyoruz ki yatırım sonrası dünyada 1.000.000 liran %25 hisseye tekabül edecek.

Formülümüzü uygulayalım: [yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi] = [yatırım miktarı] / [beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri]

1.000.000 / 60 =16.666,666666…

Hisse adedi küsuratlı olamayacağına göre 16.667’ye yuvarlayabiliriz.

16.667 adet yeni hisse çıkartır ve bunları yatırımcıya tanesi 1 + 59 liraya satarsak 1.000.020 lira şirkete para girmiş oluyor.

Bu 20 lira nereden çıktı? Her bir adet hissemiz 60 lira olmak durumunda olduğu için, çözünürlük düşük arkadaşlar. En fazla bu kadar ince ayar yapabiliyoruz. Bir adet az hisse versek de bir adet fazla hisse versek de 1 milyona daha uzak bir rakam çıkıyor. Yatırımcımızdan 20 lira daha fazla isteyeceğiz.

Dolayısıyla yatırım sonrası şirketin hisse adedi 66.667 adet olacak.

Yatırım sonrası şirket değerlemesi 4 milyon yirmi lira olacak.

Sağlamasını yapalım:

4.000.020 / 66.667 = 60


1.000.020 / 16.667 = 60


1.000.020 / 60 = 16.667

yani kaç adet pay çıkartmamız gerektiğini hesaplamak için temel formülümüz şu:

[yatırım miktarı] / [beher hissenin piyasa değeri] = [yatırımcı için yeni ihraç etmemiz gereken hisse adedi]

Ayrıca gözlemlediğimiz gibi yatırım öncesi ve yatırım sonrası beher hisse değeri birbirine eşit oluyor. Eğer sübjektif bir değerleme yoksa zaten eşit olması doğaldır.

Sübjektif değerleme nasıl olur? Şirketin yatırım almış olması ve yeni kaynaklara erişmiş olması sebebiyle örneğin piyasada prim yaptığına inanıyorsak, bunun gerçek piyasa değerini bizim kağıt üzerindeki özgül ağırlıktan ibaret hesabımızdan daha öteye taşıdığına inanıyorsak bunu kendi notlarımızda yansıtabiliriz.

Bu bir parça piyasadan herhangi başka bir ürün almaya benzer diyebiliriz. Örneğin ben bir gömlek aldığımda o ürüne olan talepte artışa neden olduğumdan o ürünün gerçek değeri %0,00001 de olsa artmış olmalıdır. Ancak bunun fiyatlara yansıdığını hemen göremeyebiliriz. Teorik olarak 100 liraya aldığım bir gömlek, alış anımın ertesi anında da 100 liraya satılmaya devam eder.

Fully-diluted basis

“Nihai haline dek seyreltilmiş durum” olarak Türkçeleştirebiliriz.

Öncelikle şu formülümüzü hatırlayalım:

Beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri = şirketin %100’üne biçtiğimiz gerçek piyasa değeri / yatırım öncesi çıkarılmış toplam hisse adedi

Peki ya bu turdaki yatırımcımız girmeden önceki dünyamızda henüz sahibini bulmamış fakat söz verilmiş çalışan opsiyon haklarımız ve söz verilmiş paya dönüştürülebilen borç anlaşmalarımız (convertible note) varsa? Bunları da [yatırım öncesi çıkarılmış toplam hisse adedi] bölenimiz içerisinde mi değerlendirmeliyiz?

Eğer değerlendirirsek, bunun adedi artacak ve hisse değeri düşecektir. Bu da demek olur ki yatırımcı, aynı paraya daha çok hisse alabilir. Yani yukarıdaki örneğimizde, yatırımcıya 1 milyonu için %25’i aşan bir hissedarlık vermemiz gerekir veya mutlaka %25 vermek istiyorsak daha az bir yatırım miktarı almamız gerekecektir.

İşte eğer [yatırım öncesi çıkarılmış toplam hisse adedi] böleni söz verilmiş ve ihraç edilmesi muhtemel olan hisseleri de içerecek ise buna fully-diluted basisya da benim tabirimle “nihai haline dek seyreltilmiş durum” dememiz gerekir.

Bir başka deyişle, önceden söz verilen yeni hisse ihraçları sebebiyle oluşacak seyrelmeye yatırımcı da katlanacak mı, katlanmayacak mı? Bu husus taraflar arasında müzakere edilip karara bağlanabilir.



View story at

Start-Up Rehberi #3: Türkiye’deki Teknokentler

Fikri olan ve bunu hayata geçirmek için çalışan girişimcilerin fikirden büyük bir şirkete dönüşme yolculuklarındaki önemli basamakları ve sıçrama tahtası olabilecek noktaları Start-Up Rehberi serimizde açıklamaya devam ediyoruz. Girişimin ve dolayısıyla girişimcinin yolculuğunda kendine çalışma alanı bulması, fikrini destekleyecek yatırım alması bir anda büyük ivme kazanmasını sağlayabiliyor. Teknokentler de girişimlerin diğer kurum ve kuruluşlarla birlikte çalışarak aynı ortam içinde teknoloji üretmesini destekleyen alanlar olarak değer yatıyor.

Teknokent çatısı altında üniversiteler, STK’lar, sanayi kuruluşları ve girişimler birlikte çalışarak katma değer yaratıyor. Bu alan içinde yer alanlar araştırma, geliştirme, inovasyon çalışmaları yürütüp birbirleri arasında bilgi ve teknoloji paylaşımı yapıyor. Teknokentler üniversiteler içinde yaratılan bu akademik, ekonomik ve sosyal yapıyı ileriye taşımak ve teşvik etmeyi amaçlıyor.

Uluslararası Bilim Parkları Derneği’nin (The International Association of Science Parks, IASP) tanımına göre teknokentler; ana amacı, bünyesindeki bilgi tabanlı firmaların, yenilikçilik ve rekabetçilik kültürünü destekleyerek ve öne çıkararak toplumun zenginliğini artırmak olan, uzmanlaşmış profesyonellerce yönetilen bir girişimdir.

Bir girişimin ilk adımlarını teknokent çatısı altında atmasının kayda değer faydaları bulunuyor. 4691 sayılı “Teknoloji Geliştirme Bölgeleri Kanunu” ile birlikte teknokentlerde yer alan şirketlere vergi muafiyeti ve sigorta primi konusunda destek ve teşvik sağlanıyor. Bu da emekleme dönemindeki girişimler için büyük kolaylık sunuyor. Ayrıca teknokentler, bünyesinde yer alan girişimlerin katma değer yaratması için diğer girişimlerle iş birliği, bilgi ve tecrübe paylaşımıyla ve danışmanlık gibi olanaklar sunuyor.

Teknokent kavramı ağırlıklı olarak Fransa’da kullanılırken ABD’de Araştırma Parkı, İngiltere’de Bilim Parkı, Uzakdoğu’da ise Bilim Kenti veya Teknoloji Kenti kavramlarıyla bu organizasyona karşılık bulunuyor.‘un Turkish Startup Ecosystem endeksinden faydalanarak Türkiye’de faaliyet gösteren teknokentleri listeledik.

Ankara Ü. Teknokent |
Antalya Teknokent |
Bilkent Cyberpark |
Boğaziçi Teknopark |
Cumhuriyet Teknokent |
Düzce Teknopark |
Ege Ü. Teknopark |
Erciyes Teknopark |
Erzurum Ata Teknokent |
Fırat Teknokent |
Gazi Teknopark |
Gaziantep Teknopark |
GOSB Teknopark |
Göller Bölgesi Teknokent |

Hacettepe Teknokent |
İstanbul Teknokent |
İTÜ ARI Teknokent |
İzmir Bilimpark |
Kahramanmaraş Teknokent |
Kocaeli Teknopark |
Konya Teknokent |
Malatya Teknokent |
Mersin Teknopark |
Muallimköy – Bilişim Vadisi |
ODTÜ Teknokent |
OSTİM Teknopark |
Pamukkale Teknokent |

Sakarya Teknokent |
Samsun Teknopark |
Teknopark Ankara |
Teknopark İstanbul |
Teknopark İzmir |
Tokat Teknopark |
Trabzon Teknokent |
Trakya Teknopark |
Tubitak Marmara Teknokent |
Ulutek |
Yıldız Teknopark |
YYÜ Teknokent |


Tesla Lost $700 Million Last Year, So Why Is Tesla’s Valuation $60 Billion?

Automobile manufacturers shipped 88 million cars in 2016. Tesla shipped 76,000. Yet Wall Street values Tesla higher than any other U.S. car manufacturer. What explains this more than 1,000 to 1 discrepancy in valuation?

The future.

Too many people compare Tesla to what already exists and that’s a mistake. Tesla is not another car company.

At the turn of the 20th century most people compared existing buggy and carriage manufacturers to the new automobile companies. They were both transportation, and they looked vaguely similar, with the only apparent difference that one was moved by horses attached to the front while the other had an unreliable and very noisy internal combustion engine.

They were different. And one is now only found in museums. Companies with business models built around internal combustion engines disrupted those built around horses.  That’s the likely outcome for every one of today’s automobile manufacturers. Tesla is a new form of transportation disrupting the incumbents.

Here are four reasons why.

Electric cars pollute less, have fewer moving parts, are quieter and faster than existing cars. Today, the technology necessary (affordable batteries with sufficient range) for them to be a viable business have all just come together. Most observers agree that autonomous electric cars will be the dominate form of transportation by mid-century. That’s bad news for existing car companies.

First, car companies have over a century of expertise in designing and building efficient mechanical propulsion systems – internal combustion engines for motive power and transmissions to drive the wheels. If existing car manufacturers want to build electric vehicles, all those design skills and most of the supply chain and manufacturing expertise are useless. And not only useless but they become this legacy of capital equipment and headcount that is now a burden to a company. In a few years, the only thing useful in existing factories building traditional cars will be the walls and roof.

Second, while the automotive industry might be 1000 times larger than Tesla, Tesla may actually have more expertise and dollars committed to the electric car ecosystem than any legacy car company. Tesla’s investment in Lithium/Ion battery factory (the Gigafactory), its electric drive train design and manufacturing output exceed the sum of the entire automotive industry.

Third, the future of transportation is not only electric, it’s autonomous and connected. A lot has been written about self-driving cars and as a reminder, automated driving comes in multiple levels:

  • Level 0: the car gives you warnings but driver maintains control of the car. For example, blind spot warning.
  • Level 1: the driver and the car share control. For example, Adaptive Cruise Control (ACC) where the driver controls steering and the automated system controls speed.
  • Level 2: The automated system takes full control of the vehicle (accelerating, braking, and steering). The driver monitors and intervenes if the automated system fails to respond.
  • Level 3: The driver can text or watch a movie. The vehicle will handle situations that call for an immediate response, like emergency braking. The driver must be prepared to intervene within some limited time, when called upon by the vehicle.
  • Level 4: No driver attention is ever required for safety, i.e. the driver may safely go to sleep or leave the driver’s seat.
  • Level 5: No human intervention is required. For example, a robotic taxi

Each level of autonomy requires an exponential amount of software engineering design and innovation. While cars have had an ever-increasing amount of software content, the next generation of transportation are literally computers on wheels. Much like in electric vehicle drive trains, autonomy and connectivity are not core competencies of existing car companies.

Fourth, large, existing companies are executing a known business model and have built processes, procedures and key performance indicators to measure progress to a known set of goals. But when technology disruption happens (electric drive trains, autonomous vehicles, etc.) changing a business model is extremely difficult. Very few companies manage to make the transition from one business model to another.

And while Tesla might be the first mover in disrupting transportation there is no guarantee they will be the ultimate leader. However, the question shouldn’t be why Tesla has such a high valuation.

The question should be why the existing automobile companies aren’t valued like horse and buggy companies.

Lesson Learned

  • Few market leaders in an industry being disrupted make the transition to the new industry
  • The assets, expertise, and mindset that made them leaders in the past are usually the baggage that prevents them from seeing the future