Eskiye rağbet olsa bit pazarına nur yağardı Atsan atılmaz, satsan satılmaz! Letgo ne işe yarar?

“Çek yükle mesaj at, Letgo ile kolay sat.” — Yemin et?

Alec Oxenford’un kurucusu olduğu ve son olarak Naspers’in $100M yatırım yaptığı (toplamda 7 yatırımcıdan $200M) Barselona bazlı mobil seri ilan / P2P pazaryeri uygulaması Letgo, Türkiye’de de televizyonlarda zırt pırt karşımıza çıkan kısa ama “çarpıcı” reklamlarıyla adeta beynimizi matkapla delmek için en az birkaç milyon dolar harcamıştır değil mi?

Gelin ne kadar televizyon reklamı yapmışlar önce ona bir bakalım…

Letgo Haziran 2016’da 2052 GRP ile İlk 10 TV Reklamvereni Arasında, Sadece 20–26 Haziran arası 754 GRP (Kaynak: Cereyan Medya)
Ağustos’ta GRP’si biraz düşmüş ama siyasi konjonktür ve yaz/bayram dönemi sebebiyle Letgo 1633 GRP ile 7. sıraya kadar yükselmiş. (Kaynak: Cereyan Medya)
Letgo Kasım’ın ilk haftası 323 spotla ilk 15 arasında ancak 15-20″’lik kısa versiyonlarla toplam sürede ilk 15’e girememiş. Öncesinde 26 Eylül-2 Ekim döneminde ise tam tersi 30″ spotlarla süre bazında 6431 saniye ile 11. olurken spot adedinde ilk 15’te yer almamış. (Kaynak: MTM)

Burada yaratıcı içeriğe girmeyeceğim ama itiraf etmek gerekirse CP+B Londra imzalı olduğunu tahmin ettiğim kısa reklamlar epey komik. Yalnız bunca reklama rağmen önemli bir şeyin bozuk olduğunu düşünüyorum.

Letgo’nun, Türkiye’de ve Dünyada yaptığı onca yatırımın karşılığını alabildiğini söyleyebilir miyiz? Bu soruya cevap verebilmek ve sorun tespiti yapabilmek için önce uygulamanın penetrasyonuna, ardından sosyal medya platformlarındaki performansına bir göz atalım:

Mobil Uygulama Penetrasyonu

Letgo Türkiye’de şu anda Play’de 5, App Store’da ise 7. sırada. Her ikisinde de Alışveriş kategorisinde lider.

Letgo en çok indirilen ücretsiz iOS mobil uygulama listesinde Türkiye’de hâlâ ilk 10’da. Yani reklamlar işini layıkıyla yapıyor.

Letgo’nun en çok izlenen ilk 3 Youtube reklamı toplamda ABD’de 12.38M, Türkiye’de ise 3.25M kez izlenmiş.

Hem ABD’de hem de Türkiye’de reklamlarının Youtube’da izlenme rakamları (Youtube reklam dopingi sayesinde de olsa) milyonlar seviyesinde.

25 Ağustos’ta Letgo şöyle bir basın bülteni yayınlamış:

letgo İlk Yılında 30M İndirilme & 13.2M Aktif Kullanıcıyı Geçti

  • 2. yılın sonunda ABD pazarında $13.2B’lık işlem gerçekleştirmeyi hedefliyor (???)
  • Uygulama üzerindeki satıcılar ve mesajlaşma sayıları aylık %21 ilâ %40 arasında büyüyor
Son 30 günde Türkiye’de 23 bini Android, 195 bini iOS olmak üzere 218 bin kez indirilmiş. Dünya çapında 2.6 milyon kez indirilmiş, %8.4’ü Türkiye’den

Bu veriler ışığında kabaca Letgo’nun Türkiye’de de toplam 2.5 milyon kez indirildiğini ve 1.1 milyon aylık aktif kullanıcısının olduğunu tahmin mümkün. (Maalesef tutunma, aylık ve günlük aktif kullanım verilerine ücretsiz erişim yok.)

Letgo iki turda 100’er milyon dolar, toplamda $200M yatırım aldı. 2015 Eylül’ünde ilk tur yatırım sonrası bunun $75M’lık kısmını reklam ve pazarlama için kullanacaklarını duyurmuşlardı. Tahminen 2016 Mayıs’ındaki ikinci 100 milyon doların da büyük kısmını daha önce $40M yatırım almış yine Barselona bazlı Wallapop’u satın almak için kullandılar.

Bu durumda (hepsini harcadılarsa) Letgo’nun CPI’ı (uygulama indirtme maliyeti) $2.5 [$75/30M]. CpLUI yani sadık kullanıcı başına uygulama indirtme maliyeti ise $5.6 [$75/13.2M] civarı. Bu rakamlar ABD ortalamalarının yaklaşık 2 katı. İndirilen uygulamaların önemli bir kısmı Türkiye gibi CPI’ın düşük olduğu ülkelerden gelince, epey verimsiz. (Ha paranın daha yarısını kullandık, dolayısıyla Şubat 2017’ye dek 60M indirilme ve 30M aylık aktif kullanıcı açıklarız derlerse bir derece.)

Ağustos 2016’ya dek 12 ayda 30M kez indirildiyse, ayda ortalama 2.5M indirilme yapar. İlk 3 ay bu ortalamanın çok altında başladığını tahmin edersek, Ağustos 2016 rakamı 4 milyonu geçmiş olmalı. Oysa Ekim 2016 için hâlâ sadece 2.6M indirilme raporlanması pek umut vaad etmiyor. Öyle katlanarak büyüme söz konusu değil.

İlk 12 ayda 30M İndirilme Senaryosu

Facebook

7 Ekim’de Facebook’un Marketplace duyurusuna istinaden şöyle bir tivit atmışım.

O zaman dikkatimi çekmemişti ama şimdi Facebeook’ta arayınca bugüne dek sadece 7 arkadaşımın 13 ilan paylaştığını, 3 arkadaşımın da Letgo ile ilgili mesleki (reklam/business) yorumlar yaptığını gördüm. Mesleki yorumları saymazsak 634 arkadaşım içinde ilan paylaşanlar sadece %1.1’e tekabül ediyor.

Letgo, 69 bin takipçisi (letgoapp / letgoturkiye ABD, Türkiye, Kanada, İtalya, İsveç, Norveç dahil) olan Facebook sayfasında kendini şöyle tanımlıyor:

Bulunduğun çevrede, ikinci el eşyaları alıp satmak için hızlı ve eğlenceli bir yol.

SATMAK İÇİN PRATİK BİR YÖNTEM
Hızlıca fotoğraf çek, açıklama yaz ve yayınla. Elektronik eşyalarını, aksesuarlarını veya mobilyalarını satmak hiç bu kadar kolay olmamıştı. Hem de ücretsiz!

AVANTAJLI FİYATLAR
Perakende fiyatlara göre %80’e varan oranla daha hesaplı ürünler!
Her hafta yayınlanan birbirinden havalı, yepyeni ürünleri keşfet.

SAMİMİ VE GÜVENLİ MESAJLAŞMA
7/24 açık bir ikinci el pazarındaymışçasına ilgilendiğin ürünlerle ilgili sorular sorabilir, teslimat şekli veya yeri ile ilgili anlaşabilir yada sadece bir “Selam’’ gönderebilirsin!

Buradaki mesajlaşma vurgusu ve “selam” gönderme önerisi özellikle Türkiye’de platformun suyunu çıkarır. Detayına aşağıda gireceğim.

200 milyon dolar yatırım almışsın, milyonlarca dolarlık reklam yatırımı yapmışsın Facebook’ta dünya çapında 69K beğeni, 5.5K etkileşim. Biraz hayal kırıklığı değil mi? Tamam amacın “like” değil, “uygulama indirtmek” ama yine de…


Facebook reklam panelini biraz mıncıkladığımızda ilginç veriler elde edebiliyoruz. 45 milyon Facebook Türkiye (aylık aktif) kullanıcısı arasında Letgo ile ilgili olabilecek olanların toplamı 5.1 milyon, yani toplamın %11.3’ü olarak karşımıza çıkıyor. Facebook’u her gün kullanan 27 milyon kişi içinde ise 4.1 milyon yani %15. Esasen hiç de fena değil gibi.

Bu 5.1 milyonun:

  • %21.5’i kadın, %71’i erkek. %2 (100 bin) cinsiyet belirtmemiş.
  • %25’i İstanbul’da, %43’ü İstanbul, Ankara ve İzmir’de yaşıyor.
  • %9.2’si 18 yaş altında, %25.5’i 19–24, %23.5’i 25–30, %25.5’i 31–39, %14.7’si de 40+ yaşında.
  • %29.4’ü iOS, %86.3’ü Android kullanıyor. %15.7 her iki platformu da kullanan bir kesişen küme var.
  • %12.3’ü iPhone 6 türevlerini, %3.5’i ise iPhone 7 türevlerini kullanıyor. %13.6’sı daha eski model vea iPad kullanıyor.
  • %11.3’ü iOS 9 ve üzeri, %19.6’sı iOS 10, %86 Android türevleri kullanıyor. (kesişimler var)

Yani bu kaba analizle uygulamayı indirenlerin alım gücü ve SES dağılımı açısından da bir sıkıntı yok gibi. (Ya da belki video izlenme istatistiklerini şişirenFacebook’a hiç güvenmemek lazım.)

Facebook Reklam Paneli Müthiş Bir Pazar Araştırma Aracı

Facebook’ta dünya çapında Letgo ile bir şekilde ilişkili olabilecek kişi sayısı da 16.3M gözüküyor, bu durumda Letgo için sadece Türkiye kaynaklı 4–5 milyon kullanıcı (%25+) epey önemli bir yer tutuyor.

Dünya Çapında, Letgo ile İlgili Facebook Kullanıcı Sayısı: 16.3M

Bu arada 69 bin takipçisi olduğu gözüken uygulama sayfası için Facebook yine dünya çapında aylık 1 milyon aktif kullanıcı öngörmüş. Burada Facebook reklam paneliyle çok çelişkili bir durum ortaya çıkıyor. Facebook kullanıcısı olup Letgo ile ilişkili her 16 kişiden sadece biri mi (%6) aylık aktif kullanıcı?

Twitter

Twitter’da resmi Letgo hesabının 35 bin takipçisi var. [@LetgoTurkiye hesabı da sadece 6 bin 500 takipçiye sahip.]

Twitter’da benim takip ettiğim sadece 5 hesap @Letgo’yu takip ediyor. Bunlardan biri reklam ajansı CP+B, diğeri Twitter’ın @Verified hesabı, biri reklamcı, biri yazılımcı. @LetgoTurkiye’yi takip edense yok. Facebook’ta da arkadaşlarımdan Letgo’yu beğenen yoktu.

Benim takip ettiğim ve Letgo’yu da beğenen hesaplar

Twitter’da uygulamanın sosyal paylaşım kalıbı “Letgo’da ne” anahtar kelimeleri ile arama yaptığımızda 3 Temmuz 2015’ten bu yana şu sonuçlar çıkıyor: (Firehose rakamları)

“Letgo’da ne” kalıbıyla Twitter’da yapılan paylaşımların %65’i ilan gezenlerin, %35’i satıcıların. Bu paylaşımların %47.5’i doğrudan Twitter, %52’u Facebook üzerinden Twitter’da paylaşılmış. Doğrudan Twitter’dan yapılan paylaşımlarının %63.7’si mobil uygulamadan yapılmış.

13 Kasım İtibarıyla Yapılan “Letgo’da ne” Twitter Paylaşımları

Instagram

Instagram’da Letgo’nun 87 bin takipçisi mevcut. Orada kısmen daha iyi daha iyi durumda.


Neticede kurulmasından bu yana 14 ay geçmesine rağmen Letgo hiçbir sosyal platformda henüz 100 bin takipçi barajını aşamamış.

Daha detaylı bir sosyal medya analizi elbette yapılabilir ancak özellikle Türkiye’de bu kadar bol GRP’li TV reklamına, sürekli en çok indirilen ilk 10 ücretsiz uygulama arasında olmasına rağmen sosyal medya paylaşımları (Twitter’da 7 bin 500 civarı) epey sınırlı.

Sizce de tuhaf değil mi? Milyonlarca dolarlık televizyon reklamı yap, ama sosyal medyada alım/satım olarak titreşimi, yankılanması duyulmasın. Reklamlarda sorun olmadığını biliyoruz, bu durumda uygulamanın mekaniğinde ciddi bir sıkıntı olmalı.

Mobil uygulamaları kârlı ve yatırım yapılabilir yapan “forced viral” veya “viral loopdediğimiz kendinden bulaşıcılık mekanizması. Paylaştıkça katlanarak büyüyen fenomenler. Facebook’tan Twitter’a, Whatsapp’tan Instagram’a, Farmville’den Pokémon Go’ya hepsi içinde bu mekanizmayı barındırıyor. “Airborne” yani havadan bulaşmayan ve illa enjektörle insanların ense köküne zerk edilmesi gereken çok tehlikeli bir nezle virüsü düşünün. Pek o kadar endişelenmezdik değil mi?

CP+B’nin ürünün içinde entegre olmayan bu viral döngüyü aşağıda detayını göreceğiniz Letgo Commercializer kampanyası ile ile desteklemeye çalışması da bundan.

Letgo Commercializer

CP+B, Letgo lansmanı için yaratıcı reklamların yanı sıra bir de Commercializer adlı video reklam uygulaması hazırlamış. Seçtiğiniz şablonu kullanarak hazırladığınız ürün satış videosunu kendi sosyal çevrenizle paylaşıyorsunuz. CP+B’nin 19 Ağustos’ta yayınladığı bültende Letgo Commercializer uygulamasıyla 1.16 milyon video paylaşıldı denmiş…

Dolph Lundgren’li Letgo Commercializer

13 Nisan 2016’da paylaşılan ilk tivit aşağıda. Toplamda #letgocommercializeretiketiyle düne kadar sadece 12.191 tivit paylaşılmıştı. Demek ki 1.1 milyon paylaşım Facebook ve email üzerinden yapılmış! ABD’de 67M aktif Twitter kullanıcısına karşılık 229M aktif Facebook kullanıcısı olduğundan şüpheli bir durum. 69 bin Facebook hayranı olan hesabın uygulamasının Facebook’ta 1 milyon kez paylaşıldığına inanalım mı?

Adweek haberinde Twitter’ın hiç referans verilmemesi Facebook’ta paylaşımların çok azının herkese açık yapıldığı düşünüldüğünde şu kullanışlı açıklama da oldukça düşündürücü.

“That’s great, purely as a numbers thing, but if you go onto Facebook and you search the hashtag #LetgoCommercializer, the very tiny number of people who have their Facebook profile comments set to public — if you just read through those, the kind of feedback we’re seeing is almost unheard of,” said Jay Gelardi, CP+B Miami executive creative director.”


Teşhis

  1. Sosyal Alışveriş Bizde İşlemiyor: Amerika’da eski eşyalarınızı “Garage Sale” ile satmak istediğinizde daha ziyade civarda yaşayan ve çoğunlukla pek de ilgi ve alakanız olmayan komşularla tanışıp sosyalleşmeniz için bir fırsat oluyor. Bizde zaten yaygın bir “Garaj Satışı” alışkanlığı yok (garaj da yok zaten). Komşuluk ise çok önemli olduğu için komşular yakın tanıdık, hatta çoğu zaman dost, arkadaş statüsünde. 10 yıllık kapı komşumuza çocuğumuzun artık oynamadığı, yepyeni oyuncağı satamayız biz, ayıptır. Eskilerimizi apartman görevlisine, mahallede veya uzak bir köyde ihtiyacı olanlara veririz. Bu yüzden özellikle Türkiye’de satmak istediğiniz bir ürünü Facebook’ta paylaştığınızda en yakın bir arkadaşınız ‘e ben bunu alırım’ derse, siz de ‘senin paran burada geçmez, almaya gel bahaneyle iki çift de laf edelim’ dersiniz. Bu yüzden özellikle Facebook gibi simetrik sosyal medya platformlarında yakın tanıdığa takılmasın diye ilan paylaşmaktan kaçınıyor olabiliriz. Yine benzer şekilde ‘bak gördün mü, elde avuçta ne varsa satıyorlar’ dedikodularından rahatsız olur Türk insanı…
  2. Katlı ve Taşmalı Süs Havuzu Problemi: Telifi bana ait bu benzetmeyi Gmail ve Facebook’un başarısına istinaden en az 12 yıldır anlatıyorum. Bir ürün, hizmet veya markayı, en kolay, en zahmetsiz ulaşabileceğiniz en geniş tabandan yola çıkarak yaymaya başlarsanız, sonrasında daha verimli üst kesimlere çıkarmanız mümkün olmaz. Öncelikle en alttaki en büyük havuzu dolduracak değil, suyu en üstteki küçük havuza kadar çıkaracak bir pompa düzeneği kurarsınız. Sular oradan taşarak sırayla alttaki havuzları doldurur ve havuz devridaim içinde görsel bir şölene dönüşür. Google 1 Nisan 2004’te ücretsiz ve sınırsız kapasiteli Gmail hizmetini davetiye ile yaymaya başladığında Silikon Vadisi’nden fışkıran bu kaynağın taşa taşa bana kadar ulaşması 5 ayı bulmuştu. Böylece Gmail Türkiye’de bilişim sektöründen reklam sektörüne bulaşır ve benimsenmeye başlar. Benzer şekilde Facebook’un 2005 yılında yine arzı kısıtlayarak .edu adresi kullanan Ivy league öğrencilerinden, 26 Eylül 2006’da tüm dünyaya yayılma serüveni tam da böyle başlamıştı. Türkiye tarafında çocukları ABD’de üniversite okuyan kalburüstü ailelerden gelen arkadaşlık davetleriyle yayılmaya başlayan Facebook bu şekilde tabana zaman içerisinde yayılır. Facebook da Letgo gibi televizyon reklamlarıyla bangır bangır bağırsaydı ücretsiz bir hizmet için asla yeteri kadar ‘serin’olamayacaktı. Facebook servisini ilk günden herkese açık yapıp Friendster veya Yonja gibi üye bazının kontrolsüzce ve anonim büyümesine aldırış etmeseydi yine asla Facebook olamazdı. Facebook daveti size ilk önce evinize gelen bir ustadan gelseydi üye olur muydunuz?
Katlı Süs Havuzu: Fıskiyeli ve Taşmalı Analoji 🙂

Letgo Gerçeği

Bu çerçevede Letgo için maalesef Türkiye’de 2 gerçek var:

Letgo.com Ana Sayfası Hedef Kitleyi Samimiyetle Yansıtıyor
Letgo Ana Sayfasının Arzulanan Steril ve Minimalist Hali.
  1. Bu noktadan sonra A SES’e (sosyo-ekonomik sınıf) mensup kullanıcıları çekmeleri oldukça güç, B SES’e mensup kullanıcıları da aktif kullanıcı olarak tutmaları bence oldukça zor. Zira her ne kadar marka 10 numara ise de Abdi İpekçi Caddesi’nin az ötesinde Tenekeciler Mahallesi olduğu için konum bazlı içerik sosyal çitlerle çevrilemiyor, dolayısıyla farklı beklentide olanlar için içerik değersizleşiyor. Facebook konum verisini arkadaşımın arkadaşları filtresiyle pekiştirerek bu sorunu bir nebze çözecektir. Letgo, konum bazlı nakit ödemeli pazaryeri çözümü olarak C1C2 SES ve piramidin altına doğru büyüyebilir. Ne Marketplace’e hazırlanan Facebook’un ne de Google’ın Letgo’ya ihtiyacı yok. İsterlerse Letgo’yu 3 ayda sollarlar. Letgo ve yatırımcıları her an çaktırmadan IPO ile şişirdikleri balondan atlayıp küçük yatırımcıyı tokatlayabilirler. İkinci Groupon vakası olabilir.
  2. Taşıma suyla değirmen dönmez. Şu anda herhangi bir gelir modeli ve viral döngüsü olmayan Letgo yatırımcı parasını televizyon reklamlarına gömerek eşik benimsenme seviyesini aşmaya, bir anlamda kütleçekim etkisinden kurtulmaya çalışıyor. Ancak bunca reklama rağmen bir yılda 30 milyon indirilme ve 13 milyon aylık aktif kullanıcı rakamlarına bakılırsa bunu başarmak için yeterli hıza ulaşmış gözükmüyor. Sosyal medyada paylaşım ve takipçilerinin de az olması markaya bağlılığın yüzeysel olduğunu gösteriyor. Şu aşamada yakıt bittiği anda, Letgo okyanusun serin sularına gömülebilir.

(Bu kadar olumsuz konuştuğum son start-up’lar Foursquare ve Groupon’du:

Groupon’un Düşüşü

Google Trends

Google’da dünya çapında arama trendlerine baktığımızda Letgo’da en büyük patlamayı yine Türkiye’nin yaptığını görüyoruz.

Lâkin Türkiye’ye döndüğümüzde esas ilginin Doğu ve Güneydoğu Anadolu’dan olduğu görülüyor. İstanbul’la (40) karşılaştırıldığında Tunceli ve Siirt’teki ilginin %100 seviyesinde olması dikkat çekici.


Kendi çevremde durum nedir merak ettiğimden dün Twitter takipçilerim arasında küçük bir anket yaptım.

Sonuçlara göre yanıt verenlerin %34’ü uygulamayı indirmiş fakat %22’si hiç kullanmamış. %36 indirmedim derken %30 gibi ciddi bir oranda da Letgo’nun ne olduğunu hâlâ bilmeyenler var.


Letgo İçerik ve Deneyim

Uygulamanın biraz da çaresizce mesajlaşmayı teşvik etmesi büyük sıkıntı. Tacizcilerden kadın tüccarlarına, ‘Bylock’çulardan uyuşturucu tacirlerine işi olan olmayan herkes Letgo’ya üşüşür. Özellikle kadın satıcılar için konum bazlı karşılıklı satış oldukça riskli. Ayrıca uygulamadan eskort hizmet ilanlarının paylaşılması (uygulama içinde silinmiş olmalarına rağmen sosyal medyada yaşıyorlar) da dikkatimi çekti. Şuradaki şikayetin benzerini bugün bir arkadaşımdan da duydum, alıcılar illa eve gelip almak istemişler, evde yalnız mısın diye sormuşlar. Şu şekilde amacının dışında kullanıldığını düşündüğüm uygunsuz ilanlar var veya şu aşağıdaki sunumlar platformun “başka amaçlara” yönelik kaçırıldığını (hijacking) düşündürtüyor:

Yün etek sunumu ve “sadece ayakkabılar satılıktır” notu

Bir de şöyle bir video var. Letgo Türkiye içindeki trol ilanlardan derlemişler… Epey fena.


Tüm bu olumsuz düşüncelerim esnasında benim için “algıkıran” fırsatı yaratacak bir kullanıcı senaryosu oluştu. Oğlumun eski snowboard ayakkabılarını (3 çift) satmaya niyetlendim. Masa başına geçtim ilanları Sahibinden ve Gittigidiyor’a koydum, ancak kanepede yatarken şu Letgo’yu da deneyeyim madem dedim. Birbirinin çok benzeri farklı numaralardaki 3 snowboard ayakkabısını ayrı ayrı (uygulama ilanları kopyalayıp üzerinden değişikliğe de izin vermiyor) ilan olarak ekledim. Hemen akabinde muhtemelen aklıevvel bir algoritma marifetiyle ilanlardan ikisinin ilkiyle mükerrer olduğu için silindiğine dair e-postalar geldi. Benim için Letgo o anda kanepede yatarken bitti.

Bu arada dün bir kullanıcı hanımefendi “herhalde yalnızlıktan canı sıkılmış” şu mesajı attı.

Çocuk bu, ayak büyüyor kabını da satıyoruz. Sana ne? Lâkin eminim bu tür muhabbetler için platforma gelen ve alım satım bahanesiyle sosyalleşenler, ayakkabıya niyet başka işlere kısmet meraklıları çoktur.

Tedavi

Letgo için belki çok geç ancak, mobil ilan pazaryeri uygulamalarına yatırım yapacaklar için dikkat edilmesi gerekenler:

  1. Arzı kontrollü serbest bırak. Sanatçılara, reklamcılara, tasarımcılara, AB üst gelir gruplarına, her alanda ortalama üzeri takipçili influencer’lara öncelik tanı. Bu grupların sattıkları eskiler vintage ve tasarım ürünlerdir, içeriği zenginleştirir.
  2. Asla amacın dışına çıkılmasına izin verme. Yonja.com’da olduğu gibi bir anda platformu elinde kaçırıverirler. Mesajlaşma işlevi ilan ve içerik kalitesinin önüne geçmemeli. P2P mesajlaşmalara belki de Letgo moderatör bot’ları da katılmalı. (Mesajlarınız kaydedilmekte ve modere edilmektedir şeklinde bir uyarıyla.)
  3. Ürün fotoğrafları için şablon ve rehberlik sağla. Sonsuz fon, ışık, sunumun önemini vurgula. Işık/açı/renk dengesini optimize eden veya ürünleri dekupe ederek strelize eden bir uygulama hazırla. Platformda kötü ürün fotoğrafı olmamalı. Her ilan amatör bir sanat eserine dönüşmeli. Bkz:Product Camera ve Airbnb.
  4. Uygulamanın sadece konum bazlı olması yeterli değil. Kullanıcı kendi gibi kullanıcıları sosyal süzgeçten geçirebilmeli. Kullanıcı kimliği anonimleştirilmeli ki en azından teslimata kadar ‘tanıdığa satış ayıbı’yaşanmasın.
  5. Mutlaka viral döngü uygulama DNA’sı içine enjekte edilmeli. Sosyal paylaşım yoksa uygulama kütleçekimi yenip yörüngeye oturamaz.
  6. Kullanıcı deneyimi önemli. Örneğin en basiti, mükerrer olduğu düşünülen bir ilan silinmeden kullanıcı uygulama içinden uyarılmalı ve teyit alınmalı.
  7. Barkod taranarak veya ürün adı girilerek ürün temsili resim ve detay bilgileri otomatik eklenebilmeli.

Uzun lafın kısası yatırımcıların bu şekliyle şu aşamada Letgo’dan uzak durmasında fayda var. Kullanıcılar için tavsiyem ise riski size ait.

Kaynak: https://medium.com/turkce/eskiye-ragbet-olsa-bit-pazarina-nur-yagardi-letgo-a37179edf0c4#.2hb37u2bo

TazeDirekt ve Türk Teknolojik Girişimcilik Ekosistemi

Hasan Aslanoba’ya çağrı: TazeDirekt’in hikayesini hep beraber bir öğrenme hikayesi & bir sonraki gıda startup’ının başarı hikayesi yapalım.

Bugün bir çok Türk girişimcisi şaşırdığı bir habere uyandı. Çok iyi gidiyor diye düşündüğümüz, Türkiye’nin gıda sektörünün en önemli girişimlerinden biri olan TazeDirekt sektöre veda ettiğini açıkladı. TazeDirekt, Türk girişimcilik ekosisteminin en önemli yatırımcılarından biri olan Hasan Aslanoba’nin projesi olduğu için bu beklenmeyen veda daha da şaşırttı. TazeDirekt’in neden kapandığı ve bir startup olarak geçirdiği devinim ve dönüşümle ilgili detaylar maalesef bu açıklamaların çoğunda geçiştirildi. “Piyasa koşulları ve operasyonel dengeler” bu kararı tetiklemiş. TazeDirekt’in neden kapanıp kapanmadığı esasında bir çok Türk girişimcisi ve yatırımcısının bir altı ay daha dillerine dolayacağı bir konu. Benim esas ilgilendiğim bu vedanın ve vedanın nasıl yapıldığının Türk girişimcilik ekosistemine uzun vadede nasıl yansıyacağı ile ilgili. TazeDirekt’in hikayesi Türk startup ekosistemi için neden önemli?

Başarısızlık korkulan bir şey olursa girişim ekosistemleri gelişmez.

Başarısızlık korkulan bir şey olursa girişim ekosistemleri gelişmez. Bu sektördeki bir çok kişi Londra’nın hikayesini bilir esasında. Ben de Chicago’da İngiliz Konsolosluğunda bir ticari ateşe ile Londra ve Chicago’yu girişimcilik ekosistemleri olarak karşılaştırırken, kendisine Londra’nın uzun zamandır girişimciliği destekleyen bir hub olmasına rağmen neden bir Silicon Valley olamadığını sormuştum. Kendisi bana sebeplerin tamamen kültürel farklardan kaynaklandığını anlatmıştı. İngiliz kültüründe “fail” etmenin (başarısız olmanın) kültürel olarak çok korkulan, kişinin uzun süreler peşini bırakmayan, ve toplumun hafızasında uzun süreler yer alan bir konu olduğunu söylemişti. Bir kariyerin hiç bir aşamasında başarısız olmadan, ayni veya az sayıda bir kaç şirket için uzun seneler çalışmanın İngiliz kültüründe başarı olarak algılandığını belirtmişti. Amerikan girişimcilik ekosistemini çok yakından tanıyan biri olarak bu beni çok şaşırttı. Burada ki “fail early, fail fast, fail smart” mottosu Amerika’da innovasyonu tetikleyen duruşlardan bir tanesi. Bir çok girişimciyi kendi 9-5 islerini bırakıp bir belirsizliğe ve bir fikrin, bir rüyanın pesinden koşmaya iten esasında başarısızlığın başarıya giden yolda bir basamak olduğunun düşünülmesi. Bir fikri denemenin ve yapmaya çalışmanın önemsendiği, başarısızlığın ise bir öğrenme sureci olduğu fikri buradaki girişim ekosistemlerini canlı tutuyor.

“Ya kimse istemezse?” “Ya tüketiciler sevmezse?” fikri bir çok innovasyonun ve teknolojinin pazara geç kalmasına ve seneler süren ürün geliştirme süreçleri sonunda pazarda karşılığını yitirmesine yol açıyor.

Türkiye sistemini de yakından tanıdıkça esasında başarısızlığın bizim ekosistemimiz için de korkulan bir şey olduğunu gördüm. Girişimciler başarısızlıktan korktukları için senelerce ürünlerini geliştirip en ufak bir şekilde pazarda denemeye yanaşmıyorlar. İki sene boyunca sırf ürün geliştirme yapmış, pazara ne zaman çıkıyorsun diye sorunca iki sene sonra diyen girişimciler tanıyorum. Bu başarısızlık korkusu sebebiyle, pazar Türk girişimcilerinin bir çoğu için adil kuralları olmayan bir siyah kutuya dönüşüyor. “Ya kimse istemezse?” “Ya tüketiciler sevmezse?” fikri bir çok innovasyonun ve teknolojinin pazara geç kalmasına ve seneler süren ürün geliştirme süreçleri sonunda pazarda karşılığını yitirmesine yol açıyor. Ekosistemin içinde başarının başarısızlıklardan geçerek öğrenilen bir şey olduğunu, pazarda fail etmenin esasında bir son değil bir öğrenme sureci olduğunu daha iyi açıklamamız lazım. Bu bağlamda TazeDirekt’in neden hiç pivot yapmadan direk kapatıldığı da benim için bu veda haberinin gizemli taraflarından.

Ben hayatımda hiç bir ülkedeki girişimcilik toplantılarında Türkiye’de gördüğüm kadar lacivert takım elbiseli veya döpiyesli insanı bir arada görmedim.

Türkiye’de hala hiyerarşik yapılı, finansal ve kurumsal oyuncuların egemen olduğu bir girişim ekosistemi var. Ben hayatımda hiç bir ülkedeki girişimcilik toplantılarında Türkiye’de gördüğüm kadar lacivert takım elbiseli veya döpiyesli insani bir arada görmedim. Ve gördüğümde gözlerime inanamadım. Esasında bu görünüm sadece giysi ile ilgili değil. Ekosistemin nasıl bir kültürü olduğunu çok acık gözler önüne seriyor: hiyerarşik ve corporate tadında. Böyle olunca başarısızlık öğrenilen bir şey değil, aynen büyük bir şirketin yıllık değerlendirmelerindeki yaklaşımıyla ekosistemde değerinizi yitirdiğiniz bir olgu olarak algılanmaya başlıyor. Ekosistemde finansal ve kurumsal oyuncuların biraz daha görünmez olup perde arkasına geçerek innovasyonun öne geçmesine izin vermeleri gerekiyor. Fikri kutlamamız lazım, yatırımı değil. Founder’a odaklanmamız lazım, yatırımcıya değil. Hikaye öğrenme hikayesi olmalı, başarısızlık hikayesi değil. TazeDirekt’in hikayesinin de öğrendiğimiz bir hikaye olarak Türk ekosistemindeki yerini alabilmesi için bazı detayların açıklanması ve açık olarak tartışılması gerekiyor.

Bugün itibariyle TazeDirekt bir çok pitch yarışmasında, yatırım görüşmelerinde veya köşebaşı sohbetlerinde gıda sektörüne girmek isteyen startup’larin önüne bir hayalet olarak çıkacaktır.

TazeDirekt’in hikayesinin transparan bir şekilde açıklanmaması gıda sektöründe innovasyon ve girişim fikirlerini yavaşlatır. TazeDirekt’in hikayesinin açıklanmaması ile bundan sonra gıda sektörüne girmek isteyen bir çok girişimci için bırakılan mesaj esasında şudur: “Eğer Aslanoba bile o kadar sermaye ve bağlantıya rağmen bu sektörde yapamadıysa demek ki bu sektörde innovasyon yapmak çok zor.” Bugün itibariyle TazeDirekt bir çok pitch yarışmasında, yatırım görüşmelerinde veya köşebaşı sohbetlerinde gıda sektörüne girmek isteyen startup’larin önüne bir hayalet olarak çıkacaktır. “TazeDirekt’den farklı ne yapacaksınız?”

Ekosisteme doğru mesajı verelim, TazeDirekt’in hikayesini hep beraber bir öğrenme hikayesi ve bir sonraki gıda startup’ının başarı hikayesi yapalım.

Hasan Aslanoba’nin Türk girişim ekosistemine verdiği önemi, katkılarını, ve bir çok başarılı yatırımını Türkiye’de herkes biliyor. Sırf bu ekosistemin büyümesindeki çabaları ve bu ekosisteme olan gönül bağı sebebiyle Hasan Aslanoba TazeDirekt’in hikâyesini ve vedaya götüren süreci açıkça paylaşmalıdır. Eğer başarılı bir girişimci veya yatırımcı olarak Hasan Aslanoba bunu yapabilirse ekosistemdeki başarısızlık anlayışının değişmesinde çok büyük bir rol oynar ve başarının bu tip hikayelerden sonra geldiğinin altını çizebilir. Hasan Aslanoba’yı ekosisteme verilecek daha uzun vadeli ve büyük zararları önlemek adına ve daha sonra benzer veda süreçlerinden geçecek girişimcilere örnek olması adına, TazeDirekt’in hikâyesini ve yasadığı sureci, zorlukları, ve finansal performansını transparan olarak paylaşmaya davet ediyorum. Tahmin ediyorum ki bir çok Türk yatırımcı, girişimci, ve mentor de bu vakadan ve Aslanoba’nin bu vakaya yaklaşımından çok şey öğrenecektir. Detayları saklandığı surece bu sanki bir başarısızlık gibi algılanacaktır. Türk ekosistemi için çok önemli bir gün.Ekosisteme doğru mesajı verelim, TazeDirekt’in hikayesini hep beraber bir öğrenme hikayesi ve bir sonraki gıda startup’inin başarı hikayesi yapalım.

Kaynak: https://www.linkedin.com/pulse/tazedirekt-ve-t%C3%BCrk-teknolojik-giri%C5%9Fimcilik-ekosistemi-ilhan?trk=v-feed&trk=hp-feed-article-title-share

Tazedirekt’e ne oldu?

Sadece bir kaç ay öncesine kadar Aslanoba’nın CTO’su olarak çalışıyordum. Yani, Hasan Aslanoba’nın hayal ettiği ve gerçekleştirmek için onmilyonlarca dolar harcamaktan kaçınmadığı Tazedirekt de dahil girişimlerin tüm web ve mobil uygulamalarında hazırlanmasında çorbada tuzum vardır. 1 Kasım itibariyle de kariyerimde bir değişiklikle Aslanoba’daki vazifemden ayrıldım ve başka bir şirkete geçtim.

Öncelikle kısaca bu süreçte neler yaşadığımı anlatmaya çalışayım.

Hasan Aslanoba, Erikli Su’da yaptığı büyük exit’in başarısının ardından benzer bir başarıyı Türkiye Internet ekosistemine kazandırmak için kollarını sıvamış bir girişimci ve yatırımcıdır. Cebinde yüzmilyonlarca dolarla kalkıp gidip bir ada satın alarak, güllük gülistanlık yaşamak yerine bu tercihi yapması ilk tanıştığım günden itibaren beni çok etkilemiştir. Zaten onunla çalışmak istememde onun bu idealist yaklaşımı çok etkili olmuştur. 2 yıl birebir kendisi ile yanyana çalıştım. En ufak bir tereddütüm olmadan söylüyorum, gerçek bir vatansever, serveti ile elinden geldikçe ülkesine bir katkıda bulunmaya çalışan bir kişidir. Bana ya da bir başkasına üçkağıt yaptığına da hiç tanık olmadım.

Bugün… Yani 18 Şubat günü posta kutuma düşen bir haber ile resmen sarsıldım. 2 senedir, yüzlerce kişi gözlerimizden yaş gelerek çabaladığımız girişimimiz kapanmıştı! Nasıl olur, daha dün satış rekoru kırmıştı, radyo reklamları başlamıştı. Bugün ne oldu da böyle oldu diye hemen ofisteki takım arkadaşlarımı aradım. Ardından da dayanamadım kalktım ofise geldim.

Tazedirekt, gerçekten de Hasan Aslanoba’nın en büyük hayaliydi. Webrazzi’de ve daha pek çok mecrada anlatılanların hepsi birer gerçek. Bundan 3–4 sene önce 1000 dönümün üzerinde arazide gerçek sertifikalı organik tarım yapmak için temelleri atmış. Ardından binlerce hayvanın bir otel konforunda semirebileceği besi çiftliklerini kurmuş. 15 dönümün üzerinde kapalı alanı ile Bursa, Mustafakemalpaşa’daki fabrikasında dev bir sipariş toplama merkezi kurmuş. Soğuk hava zinciri olan onlarca kamyon, kamyonet ve panel van satın almış, dağıtım personelini istihdam etmiş ve eğitmiştir. Yani çiftlikten eve gelene kadar tüm zinciri kendisi fonlamış, dünyadaki en yüksek standartları tutturmuş ve 35 milyon dolarlık bir yatırımın altına yatmıştır.

Ben Aslanoba bünyesine bu operasyonel yatırımların büyük bir kısmı tamamlandıktan sonra dahil oldum. Hatta geldiğimde gördüğüm tablo beni çok şaşırtmıştı. Dışarıdan basit bir e-ticaret girişimi görünen iş, Hasan Bey tarafından öylesine ciddiye alınmıştı ki, sipariş toplama merkezinin ve operasyonun sağlıklı yürümesi için milyonlarca dolar harcanmış, hijyen ve kalite için hiç bir masraftan kaçmamıştı. Hatta operasyonu o kadar çok önemsemişti ki, sağlıklı yürümesi için tam teşekküllü bir SAP uygulaması ben daha gelmeden önce yapılmıştı. Daha 1 lira fatura dahi kesmeden belki 10 sene sonrasının yatırımları yapılmış bekliyordu.

Tabii bu kadar büyük bir operasyonun da sağlıklı işletilebilmesi için bir o kadar da personele ihtiyaç vardı. Ben işe başladığım zamanlarda, yani 2014 başlarında 150 civarı olan personel sayısı, işten ayrıldığımda yani 2015 Ekim sonunda 250’yı geçmişti. Tam rakamlara hakim değilim ama sanırım Tazedirekt kapandığında 400’ün de üzerindeymiş.

Bu personelin çok büyük bir kısmı mavi yakalı ve operasyonda görev yapan personeldi. Belki de sayısı 100’ün üzerindeki tedarikçiden ürünlerin temini, paketlemesi, hazırlanması, çiftliklerin işletilmesi, lojistiği, büyük şehirlerde evlere kadar teslimatı için uğraşan insanları kastediyorum. Aynı zamanda sanırım 80–90 kadar beyaz yakalı personel de Bursa fabrika ve İstanbul’da Akkom Plaza’da görev yapıyordu.

Beyaz yaka personelin içerisinde operasyon ekiplerinin yöneticilerinin yanısıra benim sorumluluğumda tam teşekküllü bir teknoloji ekibi, ayrıca bir pazarlama ekibi ve finans & muhasabe ekipleri mevcuttu. Tüm uygulamaların tasarımından, fotoğrafların çekilmesine, içeriklerin hazırlanmasından, adwords, seo, sosyal medya hesaplarının yönetimine, mobil uygulamalara, eticaret uygulamasının hazırlanmasına ve hatta SAP uygulamalarının çalışmasına, çağrı merkezinin altyapısından veri merkezine tüm altyapıyı kendi personelimiz yönetmekteydi. Ekibin en önemli özelliği inandıkları bu işte kendi şirketleri gibi canla başla çalışmalarıydı. Zaten bu kadar kısa sürede bir love mark yaratabilmenin arkasındaki başarı da bu inanç ve sevgiydi.

Ben bugün de, Tazedirekt’in arkasında çalışan ekiple gurur duyuyorum. Gerçekten de Türkiye’de eşine benzerine az rastlanır bir ürün ortaya çıkarttılar. Gerek tasarımı, gerek teknoloji, gerek verdiği mesajla tam bir başarı hikayesiydi. 1 yıl kadar kısa bir sürede sıfır noktasından günde 1300 sipariş alan ve ayda 2 milyon liranın üstünde ciro yapan bir şirkete ulaşmak… Her ay istikrarlı, ciro bazında %30 büyüme yakalamak kolay bir iş değildir takdiriniz. Hesap kitap ortada, her ay %30 büyüyerek 2017 yılına gelmeden aylık cironun 10 küsür milyon olması hiç de zor bir hedef değildi. Ama maalesef her şey 18 Şubat günü ansızın bitti!

İnternet’te Tazedirekt’in kapanması ile ilgili haber düştükten sonra… insanlar yok SEO yapmayı bilmiyorlardı, yok site tutmamıştı, yok Türkiye’de bu işler olmaz. Yok fiyatlar pahalıydı. Yok, çok fazla marketing yapıyorlardı, aslında satışları kötüydü, yok mafya tehdit etmişti vs… saçma sapan yorumları okuyorum. Bunların hepsi yalan dolan. Bu yazıyı da bu nedenle yazıyorum. 17 Aralık 2015 tarihinde Webrazzi’de yazılmış şu makaledeki bilgiler birebir doğrudur. http://webrazzi.com/2015/12/17/aslanoba-aylik-yuzde-30-buyuyen-tazedirekt-2016da-7-kat-buyumeyi-hedefliyor/

Peki her şey bu kadar güllük gülistanlıktı da neden Hasan Aslanoba bir sabah ansızın şirketi kapatmaya karar verdi? Kişilere takılmadan yukarıdaki detaylara bakınca sorun aslında gayet net. Operasyonun büyüklüğü, karlı bir girişim yaratmayı mümkün kılmıyordu. Küçük başlamak ve yavaş yavaş büyümek gerekiyordu. Bu kadar basit. Ki zaten sorunun operasyonel sebeplerle olduğu resmi ağızlardan da söylenmişti.

Bu güne kadar benim de girişimlerim oldu. Bazılarında başarılı oldum, bazılarında da başarısız oldum. Biliyorum ki bu işin tabiatı gereği, başarısız olmak da gayet normal. Hayatın bir gerçeği. Bir girişimci olarak uykusuz geçen çok gecelerim olmuştur. Çoğunlukla da finansal sebeplerden olur bu durum. Peki maddi bir sorunu olmayan bir kişinin de uykusu kaçıyor muydu? Evet… Bu işin paranın olup olmaması ile hiç ilgisi yok. Girişimcinin up-down’ları yani girişimci rollercoster’ı denilen şey servetten bağımsız olarak herkeste var.

Peki Hasan Bey iyi mi yaptı kötü mü yaptı? Bu sorunun tek bir cevabı tabi ki yok. Kendi açısından en doğru kararı verdiğine eminim. Neticede bu konuyu en derinlemesine düşünmüş ve onmilyonlarca dolar ve böylesine ses getirecek bir davranışın sorumluluğunu üzerine almış durumda. Markanın hayranı müşterileri ve personeli gibi ben de çok üzüldüm. Büyük kafa patlattığım, el emeği göz nuru bir ürün bir ekran görüntüsünü bile alamadan yok oldu gitti.

Hasan Bey bu kararın sorumluluğunu taşıyabilecek bir insan. Ben daha çok, işsiz kalan yüzlerce arkadaş için üzülüyorum. Bunlardan bazıları iş buldu bile ama daha ihbar süresi bile dolmamış, 1–2 ay önce işe girmiş yüzün üzerinde kişi için üzülmeden de edemiyorum. Umuyorum Hasan Bey’in de desteğiyle en kısa sürede onlar da iş bulacaklar. Aslanoba Grubu personelinin yasal haklarını her zaman fazlasıyla teslim eden bir firma olmuştur. Tabii ki Hasan Bey, işten ayrılan arkadaşların tüm yasal haklarını da teslim edecektir. Hiç kimsenin kuşkusu olmasın.

Bundan sonra ne olacak derseniz, piyasada benzer bir iş yapan şirketlerin müşteri sayılarında bir patlama olacağına kesin gözüyle bakıyorum. Dünyanın en zor eticaret alanlarından bir tanesi olan taze gıda dikeyinde Türkiye’de çok sayıda örnek var. Tazedirekt onlar için sektörü hazır hale getirdi. Şimdi kaymağını onlar yiyeceklerdir.

Sektörün zarar görmemesi her şeyden önemli. Artık Hasan Aslanoba’ya veya Tazedirekt’te büyük emek vermiş insanlara yüklenmeyi bırakalım ve yolumuza devam edelim. Olan oldu artık… başarı kadar başarısızlıklar da bize öğrenilecek şeyler sunuyorlar.7

Kaynak: https://medium.com/@umutgokbayrak/tazedirekt-e-ne-oldu-41365e8a140#.nrw4oouyx

“Edelkrone” Hikayesi ve Kadir Köymen

Yotoube’da “Başka Bir Şey” adında bi video serisine denk geldim, bitakım değişik adamlar değişik bişeyler peşindeydi. Yaptıkları çok hoşuma gitti. Biraz araştırınca altından Edelkrone adında bi firma çıktı. Kadir Köymen, eskiden kısa filmler çekip Youtube’da videolarla video prodüksiyon öğretirdi, şimdi Türkiye’nin en inovatif şirketlerinden biri olan Edelkrone ile kendi patentli tasarımlarını üretiyor.

Hemen aşağıdan videoları izleyebilir, paylaşabilir, daha fazla insanın ilham almasını sağlayabilirsiniz

Ofisleri ve yarattıkları “Kuluçka Merkezi” konsepti çok hoşuma gitti. Bikaç hafta sonra başka bi iş için Ankara’ya gittiğimde tanışmak ve Edelkrone hikayesini dinlemek üzere Kadir Bey’le irtibata geçtim, randevulaştık. Cumartesi günü öğle saatlerinde ailesiyle birlikte Tomorrow ofisindeydi, bizi çok güzel karşıladı. 1 saat için konuşmuştuk ama muhabbet o kadar doğal ilerledi ki farkında olmadan 2 buçuk saat geçmiş. Bu yazıda size Edelkrone ve Kadir Köymen’in “farklı” hikayesinden bahsedeceğim.

Kısaca bahsetmek gerekirse Edelkrone 2009 yılında kurulan, ödüllü tasarımlarıyla kamera aksesuarları üreten bir şirket. İnovasyonu ve yeniliği her zaman ön planda tutan vizyoner bir marka olarak Türkiye’de en çok patenti olan şirketlerden biri.

Kadir Köymen ise University of Nottingham’da aldığı makine mühendisliği ve işletme eğitiminin yanında sürekli kısa filmler çeken, sinemaya gönülden bağlı biri.


“Tomorrow” Ofisi

Şirketin bugünleriyle alakalı olan bölümünü başka bi merkezde yürütmeye devam edip, yarınlarıyla alakalı bölümünü Tomorrow Ofisi dedikleri Ar-Ge merkezi tadındaki ofislerinde yürütüyorlar. Ziyarete bi arkadaşımla birlikte gittim, ofis standartların dışında eğlenceli ve ilham verici. Burda çalışan kimsenin kendine ait masası yok, belli bi iş tanımları olmadığı gibi proje odaklı çalıştıkları için sürekli yerleri değişiyor. Kullanıma göre tasarlanmış farklı odalar var, mesela odaklanmak üzere yapılmış ve kapısının panjurla kapatıldığı kimsenin sizi rahatsız etmeyeceği çalışma odası. Özellikle panjur seçilmiş ki yavaş açılıp kapansın, girdiğinizde uzun saatler giriş-çıkış yapmadan çalışmaya devam edin. Burda çalışma saatleri yok ve çok farklı bi yönetim anlayışı var, yazının devamında bundan bahsedeceğim. Kahvelerimizi alıp köşedeki koltuklarda sohbete başladık.

Önce biz kendimizden bahsettik, daha sonra sohbet organik olarak devam etti.

“Kimse Yeni Bişey Peşinde Değil”

Karşımdaki adam gerçekten “değişik” bi adamdı. Yani bunu sadece bu kelimeyle anlatabiliyorum. Girişimcilikle ilgili biçok konuşma ve sunum dinledim, birsürü yazı okudum ama beni bu kadar düşünmeye iten, farklı açılardan bakmamı sağlayan nadir insanlardan. Sohbetin doğal olarak ilerlemesi için hiç soru hazırlamadan geldim ki zaten her cevabı benim için yeni sorular doğuruyor, yeni şeyleri sorgulatıyordu.

“Türkiye’de Girişimcilik” hakkında konuşmaya başladığımızda kimsenin yeni şeyler peşinde olmadığından bahsetti. Edelkrone olarak ellerindeki ürünü satışa sunmak ticari olarak mantıklı olsa dahi, piyasadakilerden farklı olarak bi yenilik getirmedikleri sürece onları satışa çıkarmıyorlar.

Fikir Değil ‘Problem’

İnsanlar problem çözme peşinde değil. Probleme saplantı derecesinde odaklanmalıyız. Önemli olan ürün değil, fikir değil, ‘Problem’.

Bazen iyi geçen bi etkinlikten sonra ya da güzel geçen bi haftanın sonunda motive olmuş ve çalışmaya hazır bi şekilde buluyorum kendimi. Ama ortada eksik bir şey var, peşinden gidebileceğim, inandığım bi fikrim yok. Bi süredir bu “fikir” meselesine çok takılmıştım. Projelerde nasıl ilerlediklerini ve beyin fırtınası meselesinin nasıl ilerlediğini sorduğumda bana kilit noktanın probleme odaklanmak olduğundan bahsetti.

Disiplin=İstirahat

Günümüzde en önemli yetkinliklerden zaman yönetimi konusunda neler yaptığını, bu konuyu nasıl aştığını sordum. Zaman meselesinin çok kritik olduğunu ve zamanını iyi yönetenlerin aslında her şeyi başarabileceklerini söyledi. “Yeterince zaman verdiğinizde herkes her şeyi düşünebilir.” Ben dış etkenlerden çok etkilenen biri olarak motivasyonumun dışa bağlı olduğunu söyledim. “O noktada disiplin devreye girer. Kendini motive etmenin bi yolunu bulmalısın. Aslında disiplin demek istirahat demek. Disiplinli insanlar hiç yorulmazlar.”

1+1+1≠3

Doğru insanları biraraya getirdiğinde değerleri toplanarak değil, çarpılarak artar. Birbirini tamamlayarak harika işler ortaya çıkarabilirler.

Eğer yaptığınız işi zaten yapmışlarsa artık ona kasmayın, yeni bi sektör bulun, tutkunuzun peşinden koşun.

Sinema sektörünü çok ayrı tutuyorum. Bu sektöre tutkuyla bağlıyım. Toplum olarak hikayelere, uyuşturuculara ihtiyacımız var ve sinema burda çok önemli bi rol oynuyor.

Marka olmak demek insanları iyi hissettirmek demek. İnsanlara memnun kalacakları güvenini vermişsen marka olmuşsundur.

Bu sırada sehpadaki bademlerden atıştıyorduk ve atıştırmanın önemli olduğundan konu açıldı. “Aslında çok basit ve ilkel varlıklarız. Gün içinde atıştırmak beynimize çevrede yiyecek olduğuna ve kıtlık olmadığına ikna etmemize yarar.” Gerçekten bu konuya nereden geldik bilmiyorum ama sohbet çok keyifli ilerliyordu. Bu sırada saatin nasıl geçtiğini anlamamışız, Kadir Bey’in bi e-posta atması gerekiyormuş biz de o sırada biraz daha ofisi inceledik. Ofisin her yerindeki değişik teknolojik oyuncaklar çok ilgimi çekti, kitaplığının fotoğrafını almayı da ihmal etmedim tabi. İçecek birşeyler aldık ve kaldığımız yerden devam ettik.

Çocukken Tam Bi Maker’dım

Çocukken bulduğum her şeyden yeni bişeyler üretme peşindeydim. Ben 8 yaşındayken eve bi kamera alındı, sokaklarda, tatillerde hep o kamerayla filmler çeker daha sonra onları analog olarak montajlardım. O zamanlar için çok teknolojik ve pahalı bi alet olmasına rağmen ailem o kamerayla oynamamı hiç bi zaman engellemedi. Bilinçli anne-baba’lar çocuklar için çok önemli. Bırakın çocuklar hata yapsın ve hatalarından öğrensin. Eğer sonucunda ölmeyecekse her konuda hata yapsınlar. Onları korkutmaktan ve korumaktan vazgeçin.

Bana kalırsa bu büyükler için de geçerli. Başarısızlıklarımızdan her zaman daha çok şey öğreniyoruz. Yetişkinleri de korumaktan ve korkutmaktan vazgeçin ki risk alabilsinler.

Okullar girişimci değil, girişimciye çalışan yetiştirir. Bazı insanlar liderlik konumunu alır ve peşine takipçileri takar. Bi lider bi takipçiyi anlayamaz, aynı şekilde takipçi de lideri.

Çok Farklı Bi Yönetim Anlayışı

Şimdi size benim çok hoşuma giden bir sistemden bahsedeceğim. Edelkrone’da 60 kişi çalışıyor, bu çalışanlar maaşlarına, tatillerine, mesai saatlerine, işe alım kararlarına, projelerin onaylanmasına kendileri karar veriyor. Nasıl mı?

Üzerinde çok dikkatle çalışılmış bi yazılım geliştirmişler. Yazılım için önce yetki planları belirleniyor. Şirketteki tüm çalışanlar ellerindeki 100 puanlık yetki puanını diğer çalışanlar için dağıtıyor. Verilen yetki puanlarını kimse bilmiyor sadece yazılımda saklanıyor. Daha sonra bi karar verileceği zaman oylama yapılıyor ve yazılım puanların oranına göre herkesin oyunu değerlendiriyor. İşte bu kadar.

Yani şirketteki her çalışanın, en vasıfsızına kadar hepsinin yönetimde söz hakkı oluyor. Şirkete yeni biri alınacağında onun maaşı herkesin maaşından kesilerek, ortak havuzdan ödeniyor ve işe alım kararlarını çalışanlar veriyor. Haftada iki kere fikirler ve projeler değerlendiriliyor ve hodri-meydan yapılıyor. Projenin devamı veya reddi yine oylamayla belirleniyor. Bana kalırsa bu sistem ortaya çok kolektif bir oluşum ve harika takım çalışmaları çıkarmış. Ben yakın zamanda bu sistemin başarısının kanıtlanacağına inanıyorum.

Artık Patent Almayacağız

Edelkrone’un Türkiye’de en çok patent alan şirketlerinden biri olduğunu söylemiştim, Kadir Bey bana artık patent almayacaklarını söylüyor. Nedenini sorduğumda ise halkın patentini almanın daha önemli olduğunu, biri ürünlerini taklit etse bile halkın onlardan yana olup onların ürününü tercih edeceğini söylüyor. Umarım öyle olur ama bana kalırsa Edelkrone *bu lig için fazla şerefli*.

İdoller İdollere Bakarak İdol Olmazlar

Daha sonra kendisine idol olarak gördüğü insanları soruyorum. Hepimiz gibi bazı insanlardan bişeyler öğrendiğini ancak bunların çok üstünde durmadığını söylüyor. İdoller yerine halka odaklanmamız gerektiğini, cevabın orda olduğunu düşünüyor. Yine beklemediğim yerden vuruyor.

Günde 5 Dakikanı Ver

Eğer kafanda yeni bişeyler varsa, bi işte iyi olmak istiyosan onun için sadece günde 5 dakikanı ayır. Yarım saat fazla gelebilir, 15 dk için bahane bulabilirsin ama 5dk sana hiçbişey kaybettirmez. Bunu her gün yap. Onu veremiceğin zaman aynaya bakama/yüzüne tükür. Yapamadığında utan kendinden ve kararlı bi şekilde devam et.

Einstein İzafiyeti Deadline İle Yetiştirdi

Kendine bi deadline koy ve kendini o işi yetiştirmek zorunda bırak. İnsan ne kadar güçlü olduğunu, ancak güçlü olmaktan başka çaresi kalmadığında görebiliyor. Einstein izafiyeti deadline’a bikaç ay kala yetiştirebildi. Yapmak zorunda olduğumuzda yapıyoruz.

Spor Da Biraz İşlerimiz Gibi

Beynin patladıktan sonra bile daha da üstüne git. Bu şekilde geliştirebilirsin, bu şekilde sınırını görebilirsin. Spor yapmak gibi, zorlarsan geliştirirsin. Vücudunu bunu yapabileceğine ikna et.

Küresel Düşünmeliyiz

Bugün ülkemizde hayata geçirilen fikirler genelde işe yerel pazardan başlıyor. Özellikle yazılımsal işlerde artık küresel olmak çok kolay. İngilizce bilmiyosan bile tut bi çevirmen, websitene bir de ingilizce seçenek ekle, reklamları dışarıya yönelt. İhracat yapmadığımız sürece girişimcilik bizi anca gelişmiş ülkelerin ivmesine çıkarabilir, onlardan iyi yapamaz.

Edelkrone bugün satışının neredeyse tamamını yurtdışından alıyor. Ben bu düşünceye kesinlikle katılıyorum. Türkiye ne kadar büyük bi pazar olsa da daha büyük düşünmeliyiz.

Kadir Bey’e bu ziyaretin benim için terapi gibi geçtiğini, kendisini daha çok sahnelerde görmek istediğimizi söyledim. Hepimizin ilham alması için de bu yazıyı yazdım. Her türlü yorum ve önerileriniz için lütfen bana ulaşmaktan çekinmeyin.


Kaynak: https://medium.com/@koraytekin/edelkrone-hikayesi-ve-kadir-k%C3%B6ymen-1f5a27f1d032#.2mkhxxr3d

Innovation Outposts and The Evolution of Corporate R&D

I first met Evangelos Simoudis when he ran IBM’s Business Intelligence Solutions Division and then as CEO of his first startup Customer Analytics. Evangelos has spent the last 15 years as a Venture Capitalist, first at Apax Partners and later at Trident Capital. During the last three years he’s worked with over 100 companies, many of which established Innovation Outposts in Silicon Valley. He’s now helping companies get the most out of their relationships with Silicon Valley.

Evangelos and I are working on what we hope will become a book about the new model for corporate entrepreneurship. His insights about how large companies are using the Valley is the core of this series of four blog posts.

—-

The last 40 years have seen an explosive adoption of new technologies (social media, telecom, life sciences, etc.) and the emergence of new industries, markets and customers. Not only are the number of new technologies and entrants growing, but also increasing is the rate at which technology is disrupting existing companies. As a result, while companies are facing continuous disruption, current corporate organizational strategies and structures have failed to keep pace with the rapid pace of innovation.

This burst of technology innovation and attendant disruption to corporate strategies and organizational structures is nothing new. As Carlota Perez points out, (see Figure 1) technology revolutions happen every half-century or so. According to Perez, there have been five of these technology revolutions in the last 240 years.

carlota perez 5 tech cycles

Figure 1: Five technology revolutions   source: Carlota Perez

Perez divides technology revolutions into two periods (Figure 2): The Installation Period and the Deployment Period.  In the Installation Period, a great surge of technology development (Perez calls this Irruption) is followed by an explosion of investment (called the Frenzy.) This is followed by a financial crash and then the Deployment period when the technology becomes widely adopted. In between the Installation and Deploymentperiods lies a turning point called Institutional Adjustment when institutions (companies, society, et al) adjust to the new technologies.

life cycle of tech

Figure 2: The two periods characterizing technology revolutions   source: Carlota Perez

Historically during this Institutional Adjustment period companies have to adjust their corporate strategies to deal with these technology shifts. The change in corporate strategy forces a change in the structure of how a company is organized. In the U.S. we’ve gone through three of these structural shifts. We’re now in the middle of the fourth. Lets quickly review them and see what these past shifts can tell us about the future of corporate R&D.

Institutional Adjustments
In the first 50 years of commerce in the then-new United States, most businesses weregeneral merchants, buying and selling all types of products as exporters, wholesaler, importers, etc. By 1840 companies began to specialize in a single type of goods like cotton, wheat or drugs, etc. and concentrated on a single part of the supply chain – importing, distribution, wholesale, retail. This shift from general merchants to specialists was the first structural shift in American commerce.

These specialist companies were still small local businesses. Ownership and management were one and the same – the owners managed, and there were no salaried middle managers or administrators.

In the 1850’s and 60’s, the railroads changed all that. The railroads initially served a region of the country, but very quickly grew into nationwide companies. The last quarter of the 19th century, what Perez calls the Age of Steel and Heavy Engineering, saw the growth of America’s first national corporations in railroads, steel, telegraph, meatpacking, and industrial equipment. These growing national companies were challenged to figure out how to organize an organization of increased complexity that resulted from their large size, and geographic scale as well as their horizontal and vertical integration.  For example, US Steel had integrated vertically and was involved in the mining of the iron ore all the way to the production of various steel products, e.g., nails. These new corporate strategies drove companies to build structures around functions (manufacturing, purchasing, sales, etc.) and to develop professional managers and management hierarchies to run them. Less than 50 years later, by the beginning of the 20th century, the modern form of the corporation had emerged. (For the best explanation of this see Chandler’s The Visible Hand.) This shift from small businesses to corporations organized by function was the second structural shift in American commerce.

By the 1920’s, in Perez’s Age of the Automobile and Oil, companies once again faced new strategic pressures as physical distances in the United States limited the reach of day-to-day hands-on management. In addition, firms found themselves now managing diverse product lines. In response, another structural shift in corporate organization occurred. In the 1920’s companies moved from monolithic functional organizations (sales, marketing, manufacturing, purchasing, etc.) and reorganized into operating divisions (by product, territory, brand, etc.), each with its own profit and loss responsibility. This strategy-to-structure shift from functional organizations to operating divisions was led by DuPont and popularized by General Motors and quickly followed by Standard Oil and Sears. This was the third structural shift in American commerce.

The 1970’s marked the beginning of our current technology revolution: The Age of Information Technologies, Telecommunications and Biotech. This revolution is not only creating new industries but also affecting existing ones – from retail to manufacturing, and from transportation to financial services. We are now somewhere between the end of Installation and the beginning Deployment – that confusing period between the end of the Frenzy and the beginning of the Turning Point, during which time institutional adjustments are necessary. Existing companies are starting to feel the pressures of new technologies and the massive wave of new entrants fueled by the explosion of investment from a recent form of financing – venture capital. (Venture capital firms, as we know them only date back to the 1970s.)  Companies facing continuous disruption need to find new corporate strategies and structures. This fourth structural shift in American commerce is the focus of this series of blog posts. In particular, we are going to focus on how each of these shifts has changed the organization and role of Corporate R&D.

Corporate R&D Evolves With Each New Structural Shift
Each institutional adjustment also changed how companies innovated and built new products. During the Age of Steel and Heavy Engineering in the 1870’s to 1920’s, innovation occurred outside the corporation via independent inventors and small companies. Inventors such as Thomas Edison, Alexander Graham Bell and Samuel Colt come to mind. Patents, inventions and small companies were sold to larger corporations. By the 1920’s, in the Age of the Automobile and Oil, large companies sought to control the new product development process. To do so they brought innovation and invention into the company by setting up storied Corporate R&D Labs such as GE Labs, DuPont Labs, Bell Labs, IBM Research, 3M, Xerox PARC, and Kodak Labs. By the 1950’s Shumpeter observed that in-house R&D had replaced the inventor-entrepreneur. The technology cycle was in the Synergy and Maturity phase, and little innovation was happening outside of companies. It was corporate R&D labs that set the pace of innovation in each industry.

Corporate R&D Labs

As the Age of Information Technologies and Telecommunications gained momentum in the 1970’s, the Irruption phase of this new technology cycle created an onslaught of new startups funded by venture capital. Think of companies like Apple, Digital Equipment Corporation, Sun Microsystems and Genentech.  The beginning of a new technology cycle didn’t come with a memo or a formal announcement. Corporate R&D and Strategy groups that had been successful for the past 70 years were finding their traditional methods no longer worked.

Historically Corporate Strategy and R&D groups worked hand-in-hand to keep companies competitive. They were adept at analyzing competitors, trends, new technologies and potential disruptors to the corporation’s business. Corporate Strategy would develop plans for new products, and R&D would then create and patent the disruptive innovations. Tasked with “looking over the horizon,” Corporate R&D and Strategy organizations looked at the last technology cycle and the existing incumbents instead of seeing the new technology cycle and the new wave of startups.

Corporate R&D in the Age of the CEO as Chief Execution Officer
Ironically as the new technology cycle went from Irruption to Frenzy (remember Perez’s stages of technology revolutions), existing corporations headed in the other direction. Over the past 15-20 years as startups were funded with ever-increasing waves of investment, companies have cut back their investment in innovation. Corporations focused on financial metrics like Return On Net Assets and Internal Rate of Return to reap the benefits of the last technology cycle. This meant R&D organizations have been pushed to work more on D (development) and less on R (research.) Researchers addressed short-term, Horizon 1 problems (existing business models, last technology cycle) rather than working on potentially disruptive Horizon 3 ideas from the next technology cycle. (See here for background on horizons.)

As a result, corporate R&D organizations have been producing sustaining innovations that protect and prolong the life of existing business models and their products and revenue streams. While this optimizes short-term Return On Net Assets and Internal Rate of Return, it destroys long-term innovation and investment in the next technology cycle.

While that’s the good news for short to mid-term revenue growth, the bad news is that corporate R&D’s is investing much less on disruptive new ideas and the next technology cycle and instead focusing on the development of incremental technologies. The result is a brain-drain of researchers who want to do the next big thing. Corporate researchers are voting with their feet, leaving to join startups or to start companies themselves, further hampering corporate innovation efforts. Ironically as the general pace of innovation accelerates outside companies, internal R&D organizations no longer have the capability to disrupt or anticipate disruptions.

Because of declining corporate investment in disruptive research and business model innovation, the typical corporate R&D organization can’t:

  • Keep up with technology innovations: Even corporations with high R&D spending are concluding that their existing R&D model cannot keep pace with exponential technologies and the accelerating pace of information technologies, biotechnologies, and materials
  • Address the global creation of innovation: Disruptive innovation is now created around the world by companies of any size, many of them startups. These companies are funded by abundant capital from institutional venture investors, private investors, and other sources. Our hyperconnected world is amplifying the effects of these companies and enabling them to have global impact, as seen with companies from Israel, India, China, and Brazil
  • Properly align technology with other types of innovation: Corporate R&D remains focused on technology innovation. Certainly these organizations have little, or no, ability to appreciate and create other forms of innovation

By the 1990’s corporate innovation strategies changed to a focus on startups—investing in, partnering with or buying them.  Companies built corporate venture capital and business development groups.

But by 2010, this technology cycle moved into the Frenzy phase of innovation investment. Corporate R&D Labs could not keep up with the pace of external invention.  Increasingly corporate venture capital involved too long of a lead-time for corporate technology investments to pay off.

To adapt to the current frenetic pace of innovation, corporations have created a new organizational structure called the Innovation Outpost. They are placing these outposts at the center of the source of innovation: startup ecosystems.

The next 3 posts will explore the rise of Innovation Outposts, Six Critical Decisions Before Establishing an Innovation Outpost and How to Set Up a Corporate Innovation Outpost for Success.

Source: Steve Blank

Girişimcilik ve Paypal Örneği

Dünyada ünlü bir PayPal örneği var ve bir çok yerde hikayesi geçiyor, kullanılıyor. Hatta geçtiğimiz Startup Istanbul etkinliğinde 500 Startups’tanDave McClure Türkiye’de 15 milyon dolar yatırım yapacaklarını açıklarken sunumunda bu konuya değinmişti.

Bilmeyenler için tek cümle ile özetlemek gerekirse: 2002’de PayPal, eBay tarafından satın alındıktan sonra PayPal takımı gidip belki de tüm zamanların en önemli startup’larını kurup en stratejik yatırımlarını yaptılar.

Bununla birlikte bir çok farklı kişiden yepyeni girişimcilik hikayeleri ortaya çıktı ve bu ekosistemi daha da güçlendirdi.

1-UdlXEZ4_7mxeq7bgobjfBw.jpeg

 

Kaynak: https://medium.com/turkce/t%C3%BCrkiye-nin-ikinci-nesil-giri%C5%9Fimcileri-kimler-olacak-18c33418d9b9#.ecjgki6j4

View story at Medium.com

View story at Medium.com

Kendime Notlar: Yalınlık

Yalınlıktan yana çalışmalarıyla ün kazanan Steve Jobs, dünya çapında binlerce kurum ve kuruluşlara, girişimcilere ve hatta bazı devletlere örnek olmuştur. 2015 yılı güncel verilere göre, 700 milyar dolar değerinde olan teknoloji firması Apple Inc.’in kurulmasında yer alan ve 3 kurucusundan biri olan Ronald Wayne’nin bile karmaşık fikirlere sahip olduğu ve projelere oldukça ticari yaklaştığı için şirket kurulumundan kısa bir süre sonra sahip olduğu yüzde 10’luk şirket hisselerinin tamamını 800 dolara satmış. Eğer, Steve Jobs gibi yalınlığa inanan birisi olsaydı ya da en azından uzun vade düşüncelerine önem verseydi şu an ortalama 60 milyar dolarlık serveti olacaktı. Ronald Wayne’nin en büyük hatası, yatırımını kısa vadede büyütme düşüncesinde olmasıydı fakat “yalınlık” felsefesi uzun vade çalışmalarında farkındalık yaratır ve sürdürülebilir başarı getirir (eğer doğru planlama ve istikrar varsa). Steve Jobs bir projede çalışırken yalınlığı şu şekilde ifade etmiştir; “Biz sadece, işletim sistemlerine baktık ve bunu daha basit ve daha güçlü yapabilir miyiz dedik.”