Son 10 yılda Amerikan şirketleri gençleşince, Türkler yaşlı kaldı

İstanbul Sanayi Odası (İSO) 1993’ten beri Türkiye’nin en büyük 500 kuruluşunun listesini yayımlıyor. 1997’den beri ise ikinci 500 kuruluşunu da listeliyor.  Önemli bir hizmet yapıyor. Veri derleme işine girmeye karar vermek kendi başına zaten önemli. Ama İSO bir de başladığı işi 24 yıldır devam ettiriyor. Ben “takip fikrinin zayıf olduğu” Türkiye’de, başlanan bir işi yapmaya devam etmek konusunda gösterilen bu ısrarın önemli olduğu kanaatindeyim doğrusu. İşi başlatanları da aksatmadan devam ettirenleri de kutlamak isterim.

Her yıl İSO Birinci ve İkinci 500 serisi yayımlandığında, genellikle bir önceki yıla göre bu yılı nasıl geçirdik diye bakıyoruz. Ama İSO 1000 veri tabanı, Türk ekonomisi hakkında daha uzun vadeli olarak düşünmemize de yardım ediyor. Türk ekonomisinin 25 yıllık serencamı üzerine düşünmek isteyenler için ortada sağlam bir kaynak var doğrusu. Sayfadaki ilk tablo, 1997’den 2017’ye, son 20 yılda, Amerikan borsalarında işlem gören ilk 10 büyük şirketin nasıl değiştiğini gösteriyor. İkincisi ise İSO Birinci 500’den bakınca, 1997’den 2016’ya Türkiye’de neyin değiştiğini gösteriyor.

Benim gördüğüm şudur: Amerikan borsalarındaki en büyük şirketlerin ortalama yaşı 1997’de 56’ymış. 2017’de ilk 10’daki şirketlerin ortalama yaşı 40 olmuş. 1997’de Türk şirketlerinin ilk 10’da ortalama yaşı 42’ymiş. 2016’da 43 olmuş. Şimdi buradan birkaç sonuç çıkartayım. Birincisi, 1997 yılında Türk şirketleri Amerika’daki şirketlerden daha gençmiş. Ama 2017’ye geldiğimizde onlar hızla gençleşmiş. Türk şirketlerinin ortalama yaşı ise olduğu yerde kalmış. Sonuçta, Türkiye’nin ilk 10’u, hisse senetleri Amerika’da işlem gören ilk 10’dan daha yaşlı olmuş. Biz 43’te kalırken, onlar 56’dan 40’a doğru gençleşmiş. Orada bir şey var burada ondan yok. Bu ilk nokta.

Peki, nasıl olmuş? Amerikan ilk 10’unda 1997’den 2017’ye 2 şirket sabit kalmış. Türkiye’de ise 4 şirket ilk 10 listesinde kalmaya devam etmiş. Nedir? Her iki listede de değişim var. Ancak Amerika’daki değişim daha hızlı. Amerika’da ilk 10’da, 1995 yılından sonra kurulan 4 firma var, Türkiye’de ise hiç 1995’den sonra kurulan firma yok. En yakını Hyundai. Kuruluş yılı 1990. Bu da ikinci nokta.

Üçüncü nokta ise ilk 10’da değişen şirketlerin niteliği ile ilgili. Amerikan örneğinde, ilk 10’a yeni gelen 8 firmanın 6’sını start-up olarak kabul edebiliriz sanırım: Apple, Google (Alphabet), Facebook, Amazon, AliBaba, Tencent. En sonuncusu Whatsapp’ın rakibi WeChat’i geliştiren Çinli Tencent. O da Çinli AliBaba gibi Amerikan borsasında. Artık şirketin nereli olduğunu saptamak giderek güçleşiyor. Ama görünen o ki start-uplar 2017 Haziran sonu itibariyle Amerikan ilk 10’unda yüzde 60 ağırlıkla temsil ediliyorlar. Orada KOBİ politikası KOBİ’lerin büyümesine, hem de bir an önce büyümesine odaklı. Biz start-uplarımızı kuluçkada tuta tuta öldürüyoruz. Onların eko sistemi çalışıyor ve yenilik üretiyor. Biz burada inovasyon dedikodusu ile vakit öldürerek start-upları büyütemiyoruz. Bu da olsun üçüncü nokta.

Dördüncü nokta ise şudur: İSO 500’de ilk 10’a giren 6 yeni firmadan 4’ünü Tofaş, Renault, Toyota ve Hyundai gibi otomobil üreten firmalar oluşturuyor. 1997’de de listede olan Ford’la ilk 10’da 5 otomotiv firması oluyor. Mercedes Benz ise ilk 10’dan düşüyor ama ilk 20 içinde. Türkiye, otomotiv ile orta teknolojili bir sanayi ülkesi oluyor. Ayrıca Türkiye’de ilk 10’a iki tane inşaat demiri üreten firma giriyor. Türkiye Avrupa Birliği sayesinde otomobil ve yüksek büyüme volatilitesi nedeniyle ekonomi bir durup bir kalktığı için ancak inşaat yapıyor. Bakınız İSO Birinci 500 ilk 10’un 7’si. Ne kadar ekmek o kadar köfte bir nevi. Bu da olsun dördüncü sonuç.

Beşinci çıkarımım da şöyle olabilir: İSO İkinci 500 listesinde yer alan firmalar ise sürekli değişiyor ama firma isimleri değiştikçe, İkinci 500 listesinde ilk 10’da şirketler gençleşmiyor. 1997 yılında ikinci 500 ilk 10’da ortalama şirket yaşı 19 iken, 2016’da 37 oluyor. Türk şirketleri nedense hızla yaşlanıyor. Türkiye’nin bir gençleşememe meselesi bulunuyor.

Onların orada start-uplar en büyük ilk 10 içine kısa sürede girebiliyor. Bizim burada öyle bir şey olmuyor. Neden? Aslında üniversitelerimizde yurt dışındakilere çok benzeyen konularda çalışan ve aynı teknolojiyi kullanan bir sürü start-up bulunuyor. Ama bizim buradakiler büyüyemiyor. Oradakiler büyüyor. Bizim eko sistemde belirginlik bir gariplik olduğunun altını çizeyim şimdilik. Nasıl Sibirya kaplanları hayatlarını idame ettirmek için bir ortama ihtiyaç duyuyorlarsa, start-uplar da büyümek için uygun bir ortam arıyor. O ortam bizim burada bulunmuyor.

Memleketin hastanesi neyse postanesi de öyle olur. Türkiye’de her alanda bir gençleşememe meselemiz var. Değişim bizim burada sanki daha bir sancılı oluyor. Bir şey yaşlıların, bir gün önceden gelmiş olanların, yaşam süresini uzattıkça uzatıyor. Eskinin yerini alacak olan yeni, bir türlü filizlenmek, kök salmak için uygun ortam bulamıyor. Hemen tırpanı yiyor sanki.

Kaynak: https://www.dunya.com/kose-yazisi/son-10-yilda-amerikan-sirketleri-genclesince-turkler-yasli-kaldi/376061

Reklamlar

Girişim Sermayesi Hukuku 103: Yatırım Matematiği

Şirket kurmak isteyen ama yatırım hakkında birşey bilmeyenler için çok beğendiğim bir yazıyı aşağıda paylaşmak istiyorum. Gayet sade bir dille açıklanmış.

 

Öyle hissediyorum ve öyle gözlemliyorum ki -saygıdeğer müvekkillerimiz hariç ve sözümüz meclisten dışarı :)-sektörümüzdeki pek çok havalı figür, girişimci arkadaşlarımızın çoğu, aslında tüm bu hesap kitap meselelerine çok da hakim değil.

Yatırımcılarımız müzakerelerde bulunurken post-moneyler, pre-moneyler, fully diluted basisler vb. terimler havada uçuşuyor. Ancak acaba orta düzey bir girişimci ile gerçekten aynı frekans ve aynı anlayışta mı konuşuyorlar?

Haydi, aynı anlam ve anlayış bütünlüğünde olduğumuzdan emin olalım.


Aşağıda daha detaylı açıklanan temel formülleri başa yazıyorum tl:dr’cılar için (hepsi birbirinin türetilmiş hali aslında ancak yine de ayrı ayrı yazıyorum):

  1. Yatırım öncesi (pre-money) değerleme = hisse adedi x beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri = şirketin %100’üne biçtiğimiz gerçek piyasa değeri
    Ör: 3.000.000 TL = 50.000 x 60 TL
  2. Beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri = şirketin %100’üne biçtiğimiz gerçek piyasa değeri / yatırım öncesi çıkarılmış toplam hisse adedi
    Ör: 60 TL = 3.000.000 TL / 50.000
  3. Yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi = yatırım miktarı / beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri
    Ör: 16.667 adet= 1.000.020 TL / 60 TL
  4. Yatırım = beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri x yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi
    Ör: 1.000.020 TL = 60 TL x 16.667 adet
  5. Yatırım sonrası şirketin toplam hisse adedi = yatırım öncesi hisse adedi + yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi
    Ör: 66.667 adet= 50.000 adet+ 16.667 adet
  6. Yatırım sonrası (post-money) değerleme = yatırım öncesi değerleme + yatırım miktarı
    Ör: 4.000.020 TL = 3.000.000 TL + 1.000.020 TL
  7. Yatırımcının edineceği şirket hissedarlığının yüzdesi = yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi / yatırım sonrası hisse adedi = yatırım miktarı / yatırım sonrası değerleme = yatırım miktarı / (yatırım öncesi değerleme + yatırım)
    Ör: %25 = 16.667 adet / 66.667 adet = 1.000.020 TL / 4.000.020 TL = 1.000.020 TL / (3.000.000 TL + 1.000.020 TL)

Özellikle aşağıdaki kavramları bir açıklamak ve sıkça İngilizce kullanılanlarını Türkçeleştirmek gerekiyor:

Pre-money valuation

Yatırım öncesi değerleme olarak Türkçeleştirebiliriz.

Yani şirkete yapılacak yatırım öncesinde şirketimizin yüzde yüzüne biçtiğimiz -ve ümit edilir ki hedefimizdeki yatırımcının kabul ettiği- toplam değer.

Yani bugün şirketin tamamını satıyor olsak, bu fiyatın ödenmesi gerektiğine inanıyoruz demektir. Örneğin, 3 milyon lira diyelim.

Post-money valuation

Yatırım sonrası değerleme olarak Türkçeleştirebiliriz.

Yani şirketimizin mevcut değerinin üzerine, bir de yatırımla aldığımız değer ekleniyor.

Yani yatırım sonrasında şirketin tamamının ifade ettiği toplam kıymet bu kadar demektir. Örneğin 1 milyon lira yatırım aldık. Bu durumda yatırım sonrası değerlememiz 4 milyon lira olur.

Pastamız, yatırım öncesi 3X büyüklüğünde iken, 4X büyüklüğüne çıktı.

Yatırımcıya vereceğimiz hisse yüzdesi

Yatırım yapmakla yatırımcı, yatırım sonrası dünyada 4X büyüklüğünde pastanın 1X kadar bir miktarına sahip oldu. Yani tam olarak %25.

Eh ama şirketimizi 50.000 lira ile kurmuştuk, yatırımcı şirkete 1 milyon lira koyacak. Bu nasıl olacak? Şirketimizin sermayesi 1.050.000 lira mı olacak?

Böyle olursa bizim hissedarlık yüzdemiz %0,47 civarında bir seviyeye düşer, öyle değil mi? (50.000 / 1.050.000 hesabından).

Bu sebeple o paranın o kadar bir miktarını 50.000’in üzerine eklemeliyiz ki adama, çok para vermesine rağmen, %25 hissedarlık verebilelim. Bunu yapmak için de emisyon ya da çıkarma primi (uluslararası literatürde “agio” olarak da anılan) adı verilen sistemi kullanıyoruz. Bu konuyla ilgili detaylı bilgi için önceki yazılarıma bakınız.

Yatırımcıya vereceğimiz hisse adedi

Yatırım öncesinde şirket hisselerimizin 50.000 adet olduğunu varsayalım. Hisse adedi ne demektir? 50.000 liralık sermayemizi 50.000 adet senetle ifade ediyoruz demektir. Yani her bir hisse senedinin üzerinde -hisse senedi dediğimiz şey, genellikle bildiğimiz A4 kağıt üzerine yazılı bir sayfadan ibarettir- 1 lira yazıyor.

Eh ama hani 3 milyon demiştik şirketimize neden şimdi 50.000 lira diyoruz?

Yatırımcıya vereceğimiz hisse adedi konusuna tekrar dönmek üzere burada bir ara açıklamaya girelim.


Burada iki farklı kavram çıkıyor:

Nominal sermaye ve gerçek piyasa değeri.

Biz yatırımcı ile gerçek piyasa değerine oranlı bir anlaşma yapıyoruz, öyle değil mi? Diyoruz ki, eğer 1 milyon lira şirkete para koyarsan sana yüzde yirmibeş oranında hissedarlık veririz. Halbuki kağıt üzerindeki duruma bakarsak adamın 1 milyon lira ile %99,53 civarında bir hissedarlık oranı olması lazım.

Özetle, şirketin her bir hisse senedinin üzerinde 1 lira yazmasına rağmen, her bir senedin gerçek değeri 1 lira değil.

Yatırım öncesi değerleme ile:

3 milyon / 50.000 adet hisse = 60 lira.

Dolayısıyla yatırım öncesi beher hisse değerini (price per share) bulmak için kullandığımız formül şöyle:

[yatırım öncesi değerleme] / [yatırım öncesi hisse adedi] = [yatırım öncesi beher hisse değeri]

Gördüğümüz üzere, bir hissenin üzerinde 60 -1 hesabından 59 lira emisyon primi var. Yani kağıt üzerindeki değeri ile gerçek değeri arasındaki fark.

Kağıt üzerindeki değerin düşük tutulmasının sebebi de bu yazıda da açıkladığımız üzere hissedarlık yüzdelerine daha kolay hakim olmak.


Yatırımcıya verilmesi gereken hisse adedi meselemize dönelim.

50.000 adet hisseye öyle bir miktar eklemeliyiz ki, çıkan toplamın içinde, eklediğimiz miktar %25 etsin.

Eh zaten adama 1.000.000 lira yatır sana %25 hissedarlık verelim diye ticareten anlaşmamış mıydık? Bu durumda adama aslında diyoruz ki yatırım sonrası dünyada 1.000.000 liran %25 hisseye tekabül edecek.

Formülümüzü uygulayalım: [yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi] = [yatırım miktarı] / [beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri]

1.000.000 / 60 =16.666,666666…

Hisse adedi küsuratlı olamayacağına göre 16.667’ye yuvarlayabiliriz.

16.667 adet yeni hisse çıkartır ve bunları yatırımcıya tanesi 1 + 59 liraya satarsak 1.000.020 lira şirkete para girmiş oluyor.

Bu 20 lira nereden çıktı? Her bir adet hissemiz 60 lira olmak durumunda olduğu için, çözünürlük düşük arkadaşlar. En fazla bu kadar ince ayar yapabiliyoruz. Bir adet az hisse versek de bir adet fazla hisse versek de 1 milyona daha uzak bir rakam çıkıyor. Yatırımcımızdan 20 lira daha fazla isteyeceğiz.

Dolayısıyla yatırım sonrası şirketin hisse adedi 66.667 adet olacak.

Yatırım sonrası şirket değerlemesi 4 milyon yirmi lira olacak.

Sağlamasını yapalım:

4.000.020 / 66.667 = 60

veya

1.000.020 / 16.667 = 60

veya

1.000.020 / 60 = 16.667

yani kaç adet pay çıkartmamız gerektiğini hesaplamak için temel formülümüz şu:

[yatırım miktarı] / [beher hissenin piyasa değeri] = [yatırımcı için yeni ihraç etmemiz gereken hisse adedi]

Ayrıca gözlemlediğimiz gibi yatırım öncesi ve yatırım sonrası beher hisse değeri birbirine eşit oluyor. Eğer sübjektif bir değerleme yoksa zaten eşit olması doğaldır.

Sübjektif değerleme nasıl olur? Şirketin yatırım almış olması ve yeni kaynaklara erişmiş olması sebebiyle örneğin piyasada prim yaptığına inanıyorsak, bunun gerçek piyasa değerini bizim kağıt üzerindeki özgül ağırlıktan ibaret hesabımızdan daha öteye taşıdığına inanıyorsak bunu kendi notlarımızda yansıtabiliriz.

Bu bir parça piyasadan herhangi başka bir ürün almaya benzer diyebiliriz. Örneğin ben bir gömlek aldığımda o ürüne olan talepte artışa neden olduğumdan o ürünün gerçek değeri %0,00001 de olsa artmış olmalıdır. Ancak bunun fiyatlara yansıdığını hemen göremeyebiliriz. Teorik olarak 100 liraya aldığım bir gömlek, alış anımın ertesi anında da 100 liraya satılmaya devam eder.

Fully-diluted basis

“Nihai haline dek seyreltilmiş durum” olarak Türkçeleştirebiliriz.

Öncelikle şu formülümüzü hatırlayalım:

Beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri = şirketin %100’üne biçtiğimiz gerçek piyasa değeri / yatırım öncesi çıkarılmış toplam hisse adedi

Peki ya bu turdaki yatırımcımız girmeden önceki dünyamızda henüz sahibini bulmamış fakat söz verilmiş çalışan opsiyon haklarımız ve söz verilmiş paya dönüştürülebilen borç anlaşmalarımız (convertible note) varsa? Bunları da [yatırım öncesi çıkarılmış toplam hisse adedi] bölenimiz içerisinde mi değerlendirmeliyiz?

Eğer değerlendirirsek, bunun adedi artacak ve hisse değeri düşecektir. Bu da demek olur ki yatırımcı, aynı paraya daha çok hisse alabilir. Yani yukarıdaki örneğimizde, yatırımcıya 1 milyonu için %25’i aşan bir hissedarlık vermemiz gerekir veya mutlaka %25 vermek istiyorsak daha az bir yatırım miktarı almamız gerekecektir.

İşte eğer [yatırım öncesi çıkarılmış toplam hisse adedi] böleni söz verilmiş ve ihraç edilmesi muhtemel olan hisseleri de içerecek ise buna fully-diluted basisya da benim tabirimle “nihai haline dek seyreltilmiş durum” dememiz gerekir.

Bir başka deyişle, önceden söz verilen yeni hisse ihraçları sebebiyle oluşacak seyrelmeye yatırımcı da katlanacak mı, katlanmayacak mı? Bu husus taraflar arasında müzakere edilip karara bağlanabilir.

 

Kaynak: https://medium.com/@melih.a/giri%C5%9Fim-sermayesi-hukuku-103-yat%C4%B1r%C4%B1m-matemati%C4%9Fi-1957ccfb6fc2

View story at Medium.com

Startup School

Y Combinator’ın girişim kurmak isteyenleri cesaretlendirmek ve bu yolda onlara yardımcı olmak amacıyla 5 Nisan’da başlattığı Startup School tamamlandı. 10 hafta süren eğitimde çeşitli girişimciler ve endüstri liderleri tarafından çevrimiçi dersler verildi. Eğitimi tamamlayan katılımcıların sunum videolarına buradan ulaşabilirsiniz.

 

https://www.startupschool.org/presentations/

Kaynak:https://www.dunyahalleri.com/haftanin-ozeti-139/3/

 

Turkish Startup Ecosystem Stakeholders

Turkish Startup Ecosystem Stakeholders

As Startups.watch we offer data and insight to investors and business development specialists of corporations. We have prepared a rough list for those who have questions about the Turkish Startup Ecosystem from abroad. If you need more data and insights, you can subscribe the startups.watch. (We publish weekly vertical reports, funding reports)

Accelerators

(All active programs with with dedicated education programs and demo day)

Business Angel Networks

(All accredited and non-accredited ones)

Crowdfunding Platforms

Tech Accelerator Funds

(Funds investing in IP based business)

Pre-Seed/Seed Investors

(Micro VCs, Super Angels, Family Offices, Corporate Venturing Initiatives)

Early Stage Investors

(Local + Active foreign funds)

Growth&Late Stage Investors

(Growth Equity, PE funds who are investing technology companies)

Deal Rooms

(Buying and selling shares)

Investor Analytics

(For investors & corporates)

Mentor Trainers

(Mentor training academies)

NGOs & Organizations

(All Entrepreneur-friendly NGOs & Organizations)

Source: https://blog.startups.watch/turkish-startup-ecosystem-stakeholders-c9ff3057d710

New Economy, New Energy, New Leadership: The Lessons from Tesla’s Elon Musk

Build sports car

Use that money to build an affordable car

While doing above, also provide zero emission electric power generation options

This was the short version of the master plan that Elon Musk posted on Tesla’s website on August 2, 2006.

The intention of the master plan was to illustrate how seemingly separate and independent actions/objectives were all necessary for initiating the development of a “sustainable energy economy”.

Why is this important in 2017?

Well, I was in Kazakhstan in June to speak at the Astana Economic Forum. “New Energy — New Economy” was the main theme of the event.

During the Forum, speakers from all over the world discussed topics in the areas of sustainable economic growthinternational trade and infrastructureand innovations and “green economy”.

The EXPO 2017, which is also taking place in Astana, further spurs debates on “Future Energy”. Increased public concern regarding the environment, the depletion of fossil fuels and the impact of global climate change has compelled governments, NGOs and companies into taking action.

The debate mainly focuses on how new and renewable sources of energy (e.g., hydro, wind, solar) are currently replacing fossil fuels and how this process must be accelerated.

This raises a relevant, but often neglected question:

How should we organize and finance “new energy” in the new economy?

This question is difficult to answer. It is clear that the financing of new energy technologies and projects is extremely challenging in a world that so far has been dominated by old energy technologies, policies and companies.

And here is where Tesla (and Elon Musk) comes in.

Why Tesla (and Elon Musk)?

This is a valid question. Apparently, investors, strategists and analysts don’t agree on Tesla. Some view it as a tremendous investment opportunity. They refer to the return on investment you would have made if you had invested in Tesla at its initial public offering on June 29, 2010. Assuming you still had the shares on June 29, 2017, you would have had an RoI of 2,022%.

Others find the increase in Tesla’s stock price alarming. They warn of a potential Tesla Bubble looming, as there appears to be a disconnect between its huge “market capitalization” and “market realities”. For instance, Tesladelivered only 76,000 cars in 2016, had a relatively low revenue (compared to other car companies) of US$7 billion and, perhaps most worrisome, had “again” a significant net loss (of US$ 0.8 billion in 2016).

Source: Statistica and Business Insider

The disconnect has led to two reactions. First, investors express their concerns and try to prevent the bursting of the bubble by urging Tesla to change its governance structures and practices. In particular, they insisted that two new independent directors were added to Tesla’s board of directors.

Second, investors started to bet against Tesla’s stock. It is currently one of the most heavily shorted on Wall Street.

Source: https://www.s3partners.net

Recently, this strategy started to pay off due to a wave of negativity surrounding Tesla. For instance, the stock slumped when delivery numbers missed expectations (due to the inability to produce enough 100 kWh battery packs) and the Tesla Model S was only rated “acceptable” in a vehicle safety test.

The fear of increasing and fiercer competition (after Volvo announced that it will focus on electric vehicles and stop developing diesel engines in May 2017) added to investor pessimism.

This is surprising. Elon Musk’s company has a competitive brand as electric vehicles replace gas-powered ones over the next decade or so.

Even Volvo’s CEO Hakan Samuelsson acknowledges Tesla’s achievement in creating demand for all-electric vehicles (despite many being against it: most obviously dealers — less maintenance — and car manufacturers that made significant investments in improving diesel and other combustion engines):

“We have to recognize that Tesla has managed to offer such a car for which people are lining up.”

Yet, Tesla’s biggest innovation isn’t the production of electric vehicles, but its success in building and cultivating an “open and inclusive ecosystem” around consumers, investors, competitors, suppliers, innovators and other stakeholders.

In making this claim, I don’t want to argue that Tesla deserves a market cap of more than eight times its revenue. But its open and inclusive ecosystem can explain why investors that have held the stock short since the beginning of 2017 have lost more than US$ 3 billion after six months (according to financial analytics company S3 Partners).

The key takeaway from this? Companies that operate in the sustainable energy economy cannot be understood by using Wall Street’s traditional investment models, strategies and tactics.

So, What Can We Learn From Tesla (and Elon Musk)?

Elon Musk was right when he responded to the concerns of pessimistic investors on Twitter with the following message:

The tweet received approximately 1500 likes and 382 retweets. The 133 responses clearly showed the anti-corporate sentiment and varied from the disadvantages of appointing “independent”, but “uncreative” board members to warnings against “short-term” investors’ interest.

Investors should realize that Tesla isn’t a traditional, closed and hierarchical car manufacturing company. This became again clear on July 18, 2017 when it announced in a company blog post that they added two independent directors to its board: Linda Johnson Rice and James Rupert Murdoch. These directors have no experience in the car manufacturing industry.

As mentioned, Tesla is an open and inclusive ecosystem. Tesla doesn’t follow the “generally accepted corporate rules of doing business”. And this is probably the most important and revolutionary change that Teslaintroduced in the new economy.

What does this mean?

A Technology Sharing Platform

“We believe that Tesla, other companies making electric cars, and the world would all benefit from a common, rapidly-evolving technology platform”

This was written by Elon Musk in a blog post on June 12, 2014. What it basically meant was that Tesla made its patents available to its competitors. Elon Musk believed that sharing its technology would strengthen rather than diminish Tesla’s competitive position.

This idea is not as far-fetched as it first sounds. Tesla wanted to ensure that everybody will drive an electric car in the near future. This will only increase the demand for electricity. And, this is what creates a gigantic opportunity, according to the American mutual fund manager and investor, Ron Baron.

Think about it. The electrical grid isn’t growing. There aren’t many new power plants being built these days. To solve the ever-increasing demand for electrical power, Tesla can use its experience and resources in (solar) energy generation and storage to reinvent the electrical grid. Referring to Tesla’smega-battery factory, Ron Baron predicts that Tesla’s batteries become a network that allows utility companies to deal with the high demand for electricity.

This sharing platform idea is the key thought in Tesla’s business model. The ultimate objective is that the owners of the self-driving and autonomous cars will share their vehicles with Tesla when not using them, enabling the cars to ferry other passengers.

Executives are Entrepreneurs

To meet the challenges associated with inventing and assembling the products and services of the future, Tesla allows (and encourages) its executives to retain their entrepreneurial spirit.

Most of the executives are involved in other companies or have several side projects. For instance, JB Straubel, Tesla co-founder and current CTO, and Andrew Stevenson, Head of Special Projects are behind Redwood Materials, a material recycling startup.

Elon Musk is, besides CEO and Chairman of Tesla, also a Founder, CEO, CTO, Chairman or investor involved in SpaceXOpenAI, the Boring Companyand other ventures.

The key thought here is that Tesla isn’t characterized by a “stable” organization in which activities are coordinated and controlled by managers who derive their authority from their place within a hierarchical order. Nor is the focus on short-term financial returns.

Rather, Tesla is organized as a constantly evolving autonomous ecosystem that has multiple interacting stakeholders with distinct identities, knowledge and expertise — including executives, other employees and startups. Everyone in this ecosystem is expected to be both more open, more inclusive and more entrepreneurial.

Crucial to this new openness and inclusiveness is the form and content of corporate communication. The heavily manufactured and mediated communication techniques and strategies associated with traditional “corporates” are replaced by a radically different approach. In fact, this new approach to communication is absolutely crucial in building a sustainable ecosystem.

“New Economy” Platforms

To involve its consumers and other stakeholders, Tesla doesn’t make use of heavily “produced” or fabricated marketing and investor relations statements. For instance, it only spent US$ 6 on advertisements per vehicle sold, which is by far the lowest in the industry.

Source: Teslarati

According to Scot Galloway, Professor of Marketing at NYU/Stern School of Business, Tesla figured out that the medium PR and “new economy” platforms can create a new proximity to stakeholders.

Think of the announcement of the Tesla Model 3, the Powerwall 2 and the Solar Roof on YouTube. Besides the large number of views generated, these announcements are surrounded with suspense, resulting in an unprecedented impact and “buzz” around new products.

The effect? People are queuing outside the Tesla stores to order the new model 3 without having seen or driven it.

What is even more remarkable is Elon Musk’s handling of Twitter. He has more than 10.3 million followers.

Source: Socialbakers

Leveraging the Power of Twitter

Elon Musk goes way beyond what most “social media active” CEOs (and there aren’t that many) do on Twitter.

Certainly, his tweets contain “company information and links”, “personal opinions”, announcements of “current and new products”, “references to customers (and their stories and experiences)”, “management initiatives”, “information about strategy and performance” and “external validation, such as awards and outstanding reviews”.

But he does so much more than this.

Here are just some of the techniques that Musk uses:

(1) He enters into an unmediated dialogue with everyone interested in him and his ideas and products. Musk speaks directly with his audience. It is non-hierarchical communication and his words are not mediated by lawyers, PR advisors or other marketing “experts”.

(2) He responds authentically and in a spontaneous, human style that is, at times, emotional and willing to reveal weakness and insecurity, as well as appreciation. What we see is what we get. A personal genuineness is prioritized over projecting a choreographed — and oftentimes artificial — corporate image.

(3) He is willing to use social media as a platform to make promises and other commitments. For example, fixing South Australia’s power crisis.

(4) He uses social media to project a vision of both Tesla’s future, but also a lifestyle vision for the future. In this way, social media is absolutely central to the style of leadership that Musk employs.

Skeptics might (and often do) suggest that this is all simply an act and that using social media is a way to avoid the accountability of more traditional avenues of corporate communication. But this view is wrong.

Crucially — and this is (5) — Musk calls upon the “wisdom of the crowd” to have his tweets checked and validated.

The social media “crowd” constantly and relentlessly checking for contradictions and inconsistencies. And if such problems are uncovered, they will call him out on it. In this respect, the accountability of such an approach far exceeds that of traditional corporate communication, which generally occurs within a closed community of experts, many of whom have a vested interest in not checking or revealing inconsistencies or mistakes.

Key Takeaway

So, how should we organize and finance “new energy” in the new economy?

To attract interest and accelerate the development of a sustainable energy economy, it is necessary to build and cultivate an open ecosystem around “new energy” projects and innovations. Sharingentrepreneurship and a human and open style of communication are absolutely crucial components of this ecosystem.

As with Tesla, it will create a broader community around “new energy” that integrates and engages a diverse range of actors.

Musk understands that traditional business models and strategies simply won’t cut it in the new economy. He understands that the only way to succeed in building a sustainable energy economy is to embrace this new approach to leadership.

Source: https://hackernoon.com/new-economy-new-energy-new-leadership-the-lessons-from-teslas-elon-musk-c14c7eb4444b

Tesla Shows How Traditional Business Metrics Are Outdated

aug17-08-hbr-laura-schneider-economy
Laura Schneider for HBR

Elon Musk is having a moment. Tesla just delivered its first Model 3, the affordable model that he envisioned in his “secret” strategy some 11 years ago. He wanted to build a sports car, then build a more affordable car with zero emissions. He’s basically already there. The Model 3 has mostly rave reviews and a multiyear waiting list, which is quite a feat, even for an industry leader like Musk.

And yet confusion still abounds regarding Tesla. There are roughly the same number of buy, hold, and sell ratings on the company, which means Wall Street has no idea what’s going on. Tesla’s recent announcement to raise $1.5 billion in debtwas largely met with a yawn by stockholders, as shares moved down a slight 0.5%. Tesla’s ability to surprise has analysts wondering if it is wise to ever bet against Elon Musk.

At the core of the confusion over a company like Tesla is that traditional business metrics are outdated and can create overconfidence or underestimation. Classic metrics like market penetration and market share, which many leaders are measured on, are the very things causing us to miss market opportunities and threats. I consider someone like Musk to be a category creator — someone who doesn’t rely on incremental innovation but instead changes the rules of the road entirely by creating a new category. In that landscape, our established modes of measurement just don’t work.

We don’t need to throw out all classic business metrics. But we should recognize their fundamental flaws and complement them with a new set of metrics. Essentially, we need bifocals for business metrics. Here are some of the areas I see as most ripe for change:

Market share is one of the most widely used, and wildly misused, business metrics. In May Forbes tried to dampen the Tesla enthusiasm with the fact that Renault-Nissan was the global electric vehicle market leader in Q1 of 2017, with 1.5X more units than Tesla. However, Tesla recently said that its gross margins on the Model 3 could hit 25% in 2018, which is comparable to the Model S and X and nearly twice as high as gross margins from Ford and GM. Share of profit is far more useful than share of units in this scenario.

But even share of profit has two fundamental problems: It focuses your attention backward, to “what happened,” instead of forward, to “what will happen.” And it focuses your attention on your own performance or your competition, rather than on where market is headed. It’s a metric that’s better but still part of the problem.

The biggest problem is the very definition of “market.” Some define Tesla’s market as electric vehicles. But others say that Tesla is killing it in the large luxury car market, where the Model S is outselling Mercedes, BMW, and Porsche combined. Tesla’s ludicrous mode (where it goes from zero to 60 miles per hour in 2.5 seconds) has gotten a lot of attention, but what about Tesla’s “camper mode?” This isn’t an actual mode but rather a novel use case that a set of Tesla superconsumers have figured out, creating a whole subculture of camping in Teslas. That’s because the seats fold back to fit a person up to 6′ 9″ tall, it has a glass canopy overhead, and the Model 3 can maintain a comfortable temperature all night with just 7% of the battery. When category creators blur the lines we’re used to around a given market, your old measures don’t work as well and it’s much easier to get blindsided or surprised. The solution to this, which I’ve written about previously, is to enhance share-of-market metrics with share of growth.

Market penetration (what percent of people in the market buy your product) is another widely used and wildly misleading metric. If you have low market penetration, the assumption is that you can expect more people in the market to buy your product, whereas businesses with high market penetrations are at risk of being written off as tapped out. The core problem with market penetration is that it is often underestimated. This creates complacency, and leaders wind up overlooking opportunities.

For category creators, the underestimation issue is clearer. Tesla’s market penetration of electric cars is one thing, but if you add in luxury cars, the glamping/camping market, and others, then the addressable market becomes bigger, especially with the introduction of the more affordable Model 3. Are people who use budget hotels folks we can add to the addressable market? How about families who participate in travel sports leagues for their kids? How about consumers in the “staycation” market? What the Model 3 brings to market echoes what I suggested the Apple Car should be: your favorite parts of your home, on wheels. The upside for Tesla is much bigger than people realize.

Even for non-category-creating situations, we should realize that market penetration estimations are likely incorrect. Most penetration is calculated from data providers gathering transaction-level data. This is fine data to use on a longitudinal basis or on a relative basis. But it is not good for estimating the addressable market or market growth potential. Why? First, just because you bought something once in the past year doesn’t mean you use it, like it, and want it again. It’s about as elementary as kindergarten logic, where if two kids held hands once during recess, they were “married.” Transaction data tells you what people bought, not what they want — and sales are not the same as demand.

Second, market penetration is measured at the household level, not at the individual level. Just because my household bought kimchi doesn’t mean we all eat it and like it (sadly). The reason why Netflix allows multiple users per household and asks for separate logins is that data about the individual is valuable. Brands with greater than 50% household/transaction penetration may find their actual individual/usage (and liking) penetration to be much lower, which means those brands may still have upside to uncover.

My suggestion here is to flip market penetration into something I call problem penetration. What percentage of your customers or potential customers who have a problem (or unmet need) related to your product have addressed it with a viable solution and higher commitment? This flips the focus off of what we make and shifts it to the core problem that consumers and potential consumers want to solve. Too many companies I know don’t have a good grasp of what problem their product or category is trying to solve. Next, we need to measure how many are actually satisfied with their solution or workaround for the problem. This is the truest measure of the addressable market and how it can grow. For example, you might say 90 million households have a coffeemaker, so there isn’t much upside. And then Starbucks, Keurig, and Nespresso come along and show us that the core problem isn’t getting a cup of coffee but getting my ideal cup of coffee, when I want it, how I want it, wherever I want it.

Category creators are changing the world — and our metrics need to keep up.

Source:https://hbr.org/2017/08/tesla-shows-how-traditional-business-metrics-are-outdated?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=dailyalert&referral=00563&spMailingID=17840070&spUserID=MTEzNDY3ODg3MzIxS0&spJobID=1080537238&spReportId=MTA4MDUzNzIzOAS2