How Elon Musk Turned Tesla Into the Car Company of the Future

Elon Musk looks like a kid who just walked into a toy factory.The 39-year-old CEO of upstart car company Tesla Motors stands on the main floor of the New United Motor Manufacturing plant and looks with awe from one giant piece of machinery to the next. The car factory, known as Nummi, is located in Fremont, California, but it’s an industrial city unto itself. It encompasses 5.5 million square feet and contains a plastics molding factory, two paint facilities, 1.5 miles of assembly lines, and a 50-megawatt power plant. Since 1984, Toyota and General Motors had run Nummi together, producing as many as 450,000 cars a year here until it was shuttered in April. Now, in a remarkable turn of events, Musk owns the place.

He seems as surprised as anyone at this development. For years, the exuberantly ambitious entrepreneur wasn’t even allowed to visit. Plant managers apparently frowned on the idea of a potential competitor touring the facility. Not that they had much to fear: In 2009, Tesla managed to produce only about 800 high-performance electric sports cars—a niche manufacturer in an industry that churns out millions of vehicles.

But Musk never intended to be a niche player. After making roughly $180 million as a cofounder of PayPal, he helped get Tesla off the ground in 2004 with an initial investment of $6.3 million. The startup’s audacious business plan had three steps. First, develop a high-end, high-performance sports car to prove that electric vehicles were both cool and feasible. Second, roll out a luxury sedan that would compete with high-end brands like BMW and Mercedes. Third, produce hundreds of thousands of low-cost electric vehicles for the masses.

Musk has pulled off the first step. In 2008, Tesla released the Roadster, a two-seat sports car, and has since sold just over 1,300. By 2009, the government agreed to loan the company $465 million from an alternative vehicle fund to launch phase two: Challenge the car industry head-on by mass-producing the Tesla Model S, a stylish four-door sedan powered by more than 7,000 lithium-ion batteries.

Just one problem: Musk didn’t have a factory. Tesla was outsourcing most of the Roadster manufacturing, assembling the cars one by one in a garage behind its showroom in Menlo Park, California. (The building had once been a Chevrolet dealership.) Fabrication on a mass scale was obviously impossible there. Musk needed a legitimate facility like Nummi, but the plant had recently been valued at nearly $1 billion—way beyond what a small startup could afford.

But in March of this year, Nummi plant managers got an unexpected call. Akio Toyoda, president of Toyota, had given permission for Musk to conduct a clandestine tour. Toyoda wanted to see whether Musk was interested in buying the factory and needed to keep it quiet to prevent media attention from scuttling a deal. At the time, the car industry was in the process of retrenching after the economic meltdown of 2008. GM had already pulled out of the plant after declaring bankruptcy in 2009, and Toyota planned to stop production in less than a month. There weren’t too many people interested in buying a 200-acre white elephant of a car factory, so Toyoda opened the door for Musk.

On his first visit to Nummi, Musk donned a hard hat, a blue jacket, and plastic safety goggles and acted as inconspicuous as possible in the hopes of not being recognized. As a Nummi plant manager led him discreetly through the factory, he gawked at the massive scale of the place and tried to suppress his excitement. Hundreds of Toyota Corollas and Tacoma trucks rolled down the assembly lines. Thousands of people buzzed about. It was everything he had dreamed of for Tesla. He offered what he had budgeted for a more modest factory: $42 million. A month later, to his astonishment, the offer was accepted.

Now, on his second visit to the plant—his first as its owner—Musk is trying to get his bearings. Just five weeks earlier, Tesla had gone public, netting $238 million and making it the first American car company to complete an initial public offering since Ford in 1956. As a result, the company has access to more than $700 million, a significant portion of which will go toward retrofitting the facility. It’s a daunting task. Musk walks past row after row of motionless robotic drills. A multiton crane stands idle beside a 60-foot-tall steel press. The ceiling soars high overhead, making even the press look somehow small. For a moment, Musk appears overwhelmed by what he’s gotten himself into.

“Holy crap, this place is big,” he says, but then he flashes a smile. “It’s perfect.”

Photo: Nigel Parry

Just three years ago, Tesla Motors was in big trouble. The company’s inaugural product—the $109,000 Tesla Roadster—was due to begin production in September 2007, but an internal audit done over the summer revealed that the cost to actually build the car had climbed to $140,000. It was a money-loser before a single unit had been delivered.

Musk was the lead investor but wasn’t running the company then, and he was taken aback by the state of affairs. He’d been led to believe that manufacturing the car would cost $65,000 and decided to investigate the discrepancy himself. He visited the body panel fabricator in England and discovered that the facility didn’t have the right tools to do the job. The car wasn’t just too expensive—as things stood, it couldn’t even be built.

At this point, Musk and other investors had sunk nearly $100 million into the company and didn’t have a single car to show for it. Martin Eberhard, CEO at the time and one of Tesla’s founders, was demoted and in a matter of months left the company. Michael Marks, an investor and former head of electronics maker Flextronics, stepped in as interim CEO.

Marks immediately drew up a list of roadblocks standing in the way of the car being built. The transmission didn’t work, the air-conditioning didn’t work, the quality of the seats was unreliable—the list kept going. The situation, Marks wrote in an email, was “a lot scarier and [more] pressing than I thought.” All work on the Roadster was put on hold—the company, Musk says, was in a “near-fatal financial situation.” He had boasted that Silicon Valley smarts could beat hidebound old Detroit at its own game. Now that wasn’t looking so easy.

At the end of 2007, Musk decided to put another $20 million into Tesla. He wasn’t ready to concede defeat, because for him there was more at stake than just creating a viable company. The combustion engine had made the world dependent on oil, resulting in climate change, massive transfers of wealth to oil-producing countries, and heightened geopolitical tensions. Musk believed that the auto industry had too much financial and psychic investment in the engine to admit that the 19th-century technology had outlived its usefulness. Tesla, however, could jump-start the electric car era and help solve the problem.

The impact of switching to electrics would be transformative, Musk believed. With the combustion engine, we’ve been largely stuck with oil to produce fuel for transportation. Electricity, on the other hand, can be produced in many ways—by a coal-powered plant, a nuclear reactor, a hydroelectric generator, a wind farm, or a solar array. In a world dominated by electric cars, all these power-producing technologies would be spurred to compete, encouraging innovation. What’s more, an electric engine is inherently more efficient than a combustion engine: One gallon of gasoline could be used to generate enough electricity to power an electric vehicle for hundreds of miles.

Despite the manufacturing challenges, Tesla’s engineers had successfully designed a durable and powerful battery pack using lithium-ion laptop cells. It was no easy task. Lithium-ion batteries can explode if overheated, so the team came up with an innovative cooling system that circulates water and antifreeze in sealed tubes throughout the battery array. They installed sensors that would disconnect the battery within milliseconds in the event of a crash or if smoke, humidity, or water entered the pack. At the same time, it provided 200 kilowatts of juice—enough to let the 288-horsepower motor rocket the Roadster from 0 to 60 in less than four seconds.

The auto industry began to take notice of the little startup with the big ideas. In January 2007, GM unveiled a prototype electric vehicle called the Chevrolet Volt. In an interview with Newsweek, Bob Lutz, then GM’s vice chair, said, “If some Silicon Valley startup can solve this equation, no one is going to tell me anymore that it’s unfeasible.” That same year, Daimler unveiled plans to develop an electric version of its Smart car. Suddenly, the major carmakers were moving into electrics so fast that Tesla risked being left behind by the wave it had generated.

Photo: Adrian Gaut

Musk tried to accelerate the rollout of the Roadster by hiring Ze’ev Drori, a no-nonsense former Israeli paratrooper and microchip executive, to take over as CEO. While Drori focused on solving the Roadster’s problems, Musk started to think about ways to bring in more income.

One option was to try to ride the electric wave by selling battery packs to the larger manufacturers. The income could keep Tesla alive long enough to eventually compete head-to-head. After all, electric vehicles were going to need batteries, and Musk was convinced that Tesla had the best power packs. Of course, most manufacturers weren’t inclined to make a huge bet on a struggling startup.

Photo: Adrian Gaut

Still, Musk tried. In September 2007, he flew to Stuttgart, Germany, and met with a group of Daimler executives, who listened skeptically as Musk told them how great his technology was. They weren’t sold.

But two months later Musk got an email from Herbert Kohler, Daimler’s head of advanced engineering, saying that he and some other Daimler execs would be in California in six weeks and would be willing to look at Tesla’s technology.

It was all Musk needed. He immediately called JB Straubel, Tesla’s CTO.

“We need to make an electric Smart car in six weeks,” Musk said. “Can you do it?”

Straubel pointed out that it would mean he’d have to pull engineers off the Roadster at a time when they were still desperately trying to solve production problems. It was a tough call, but Musk believed that if they could prove themselves to Daimler, they could win a valuable contract. In addition to the much-needed cash, it would validate Tesla in the eyes of the world. They had to try.

Straubel had another question: Where was he supposed to get a regular, gas-powered Smart car to retrofit? At the time, Daimler didn’t sell Smarts in the US.

With a bit of research, he discovered that the cars were sold in Mexico. He made a few calls and located a dealership in Tijuana with stock on hand. He hurriedly decided to send someone to fetch a car. A Tesla engineer suggested a friend who was fluent in Spanish, and, after a quick call, the guy agreed to make the trip south.

Straubel walked over to the finance department. “I need $20,000 in cash in a bag right now,” he said. “We’re sending someone to Tijuana to buy a Smart car.”

The finance person noted that a lot could go wrong with that scenario but got Straubel the money. Three days later, the engineer’s buddy showed up at Tesla headquarters with a brand-new Smart car.

Straubel and his team removed the 83-horsepower gas engine and set to work building a custom battery pack that would fit in the tiny car’s engine compartment. Next, they refashioned a Roadster motor to power it. When they got too tired, they napped underneath a staircase, but the pounding of feet overhead made it hard to stay asleep for long.

Finally, at one o’clock in the morning, five and a half weeks after setting to work, the reengineered Smart was fully assembled. Straubel got in the driver’s seat and switched on the power. He goosed the accelerator and rocketed out of the garage and into the parking lot. When Straubel floored it, the front wheels lifted off the ground and the back tires left marks on the asphalt.

Straubel called Musk and told him the car was ready for the Germans.


Although it may be a tiny startup, Tesla Motors has energized the auto industry. Here’s how the company has influenced carmakers and suppliers worldwide.—Allison Davis


The electric-car battery startup was founded in 2007 by former Tesla VP Bernard Tse.


Tesla made a deal in 2009 to supply battery packs for the electric version of the German automaker’s Smart. Daimler has also invested $50 million in Tesla.


The world’s largest carmaker has partnered with Tesla to build electric RAV4s at Tesla’s plant in Fremont, California—a facility that Tesla purchased from Toyota.


Tesla cofounder Ian Wright started this electric vehicle technology company in 2005. Its high-performance car, the X1, lapped Tesla’s Roadster in a 2010 test race.


In 2007, GM vice chair Bob Lutz credited Tesla with helping to get the corporate green light for the Chevy Volt, which hits showrooms later this year.


The US truckmaker (owned by Daimler) purchased Tesla’s battery technology in 2010 to use in a fleet of commercial hybrid electric trucks.


Germany’s biggest automaker hired Tesla cofounder Martin Eberhard in 2010 to lead its battery lab.


Founded by three ex-Tesla execs in 2008, this company gives old gas-guzzlers EV makeovers.

Illustration by MWM Graphics

The Daimler executives sat down in Tesla’s conference room midmorning on January 16, 2008. Musk walked them through a PowerPoint presentation that explained the advantages of the Roadster’s technology. Kohler wasn’t impressed. He wasn’t here to talk about a flashy, limited-run show car. He wanted to know if Tesla could mass-produce battery packs quickly for the Smart. His frosty demeanor indicated that, in his opinion, it didn’t seem likely.

“We’ve actually got something to show you,” Musk said and asked the Daimler execs to follow him.

Kohler spotted the shiny new Smart sitting in the middle of the garage and didn’t smile. It might have seemed like a gimmick at first—Musk managed to get a Smart into the US. Big deal.

“It’s electric,” Musk said.

“What do you mean?” Kohler asked.

“We put in a Tesla battery and motor.”

Kohler examined the car. Straubel had been careful not to alter its shape or interior, so it was impossible to tell that it had been modified.

Kohler got behind the wheel and Musk hopped in the passenger seat. When the German stepped on the accelerator, the car bolted out of the garage and disappeared. Straubel waited nervously with the other Daimler executives. After 15 minutes, the Smart tore back into the garage. Straubel noticed that the normally taciturn Kohler was trying hard not to smile.

“Let’s explore a partnership,” Kohler told Musk.

Over the course of 2008, Tesla solved the production problems on the Roadster and, one by one, the cars started to hit the streets. The reviews were glowing. Car and Drivercalled it a “revelation” and Motor Trend gushed, “The Roadster is a cool automobile technically, a cooler automobile to drive, and an historic game-changer in our perception of battery-electric vehicles.” Musk accumulated hundreds of orders for the $109,000 car. It looked like the company might survive after all.

Musk, however, wasn’t interested in just surviving. Though he said the company could reach profitability if it focused just on the Roadster and the battery pack business, he didn’t rein in his ambition. The point, after all, had never been to supply fast cars to rich people. The point was to transition the world to electric transportation. He obviously didn’t think small. His other main business, a rocket company called SpaceX, aimed to replace the space shuttle and eventually take people to Mars. With Tesla, the Roadster was simply a proof of concept that set Musk up for the next step in his business plan: the Model S.

The difficulties Musk encountered with the Roadster hadn’t made him wary of innovation. In fact, in the summer of 2008 he got bolder: To rev up the sedan effort, he hired Mazda’s lead North American designer, Franz von Holzhausen, and told him that he wanted a four-door car that seated seven.

“That’s an SUV, not a sedan,” von Holzhausen responded.

Musk countered that von Holzhausen had a rare opportunity to design something new. The Roadster was based on a modified Lotus chassis that was manufactured in England and shipped to Tesla for final assembly. With the Model S, they were going to build their own chassis from the ground up. Since this new platform didn’t have to accommodate exhaust pipes, thermal shielding to protect against engine heat, or bulky catalytic converters, there would be a lot of extra space. That meant it was theoretically possible to put in a third row of seats. Musk didn’t just want to build a functioning electric sedan—he wanted to redefine what a sedan could be.

Given the positive response to the Roadster, Musk was confident that he would be able to raise another $100 million that summer to send the Model S into production. Goldman Sachs was arranging the financing and sounded bullish. Then the subprime mortgage crisis began to spiral out of control. Suddenly major banks were on the verge of collapse. The last thing investors wanted to do was put money into a startup car company. By October, Goldman had made little progress, and Musk told them to give up.

Week after week through the fall of 2008, Musk watched Tesla’s bank balance drop. His team had been able to bring down the cost of producing the Roadster to approximately $95,000 by renegotiating supplier contracts and redesigning parts to be simpler. Still, Tesla had presold the car in 2007 to hundreds of buyers at a discount price of $92,000. Costs were continuing to drop—they could make it to profitability if they didn’t go out of business first—but by the end of the year, Tesla had less than $500,000 in the bank. They were in danger of not making payroll. Bloggers mounted a Tesla deathwatch.

Musk was down to the last $20 million or so of his personal fortune. Tesla and SpaceX had consumed the rest. If he held on to the $20 million, he could walk away and still be rich. He was 37 years old—he had plenty of time to try something less risky.

He called his younger brother, Kimbal, who had invested more modestly in Tesla, and told him that the company needed another cash infusion. The two had made millions together in 1999 when they sold Zip2, an online media services company, to Compaq. Kimbal, who lives in Boulder, Colorado, was about to order a coffee at Starbucks when his phone rang. He stepped outside into the cold to talk.

“You really think it’s rational to put more money in?” Kimbal asked, implying that maybe it was time to move on.

“We’re so close,” Musk said. Kimbal could hear the stress in his brother’s voice. Musk’s marriage to novelist Justine Musk had just fallen apart, and one of his SpaceX rockets had recently failed to reach orbit in a botched launch. Still, Musk wanted to take on more risk.

“Daimler’s almost there,” he said. “The Roadster’s almost there. We can’t quit now.”

Musk knew what needed to happen: Make the Roadster profitable and build battery packs for Daimler, then use that revenue to stay alive long enough to get loans from the government and launch the Model S. He was ready to put the last of his money in, but if any one of those things didn’t come through, it’d be over. It didn’t matter. Musk was convinced he could pull it off. He had asked Drori to step down as CEO and took over the role himself. He was going all-in.

“Elon has huge steel balls,” his ex-wife notes on her blog. “He truly does.”

Kimbal actually found himself believing they could make it and agreed to put in more of his own money. Musk soon persuaded most of his other investors to pony up emergency funds, raising a total of $40 million. The company was going to have one last shot.

But underneath the bravado, Musk wondered if he would have to start over with nothing. He soon got a taste of what that would be like when he found himself borrowing money from friends to pay his living expenses. “At that point, every day was like eating glass and staring into the abyss of death,” he says.

The emergency funds kept Tesla afloat, and almost immediately things started to unfold just as Musk had predicted. In January 2009, Daimler finally felt confident enough to buy 1,000 battery packs for the Smart in a deal worth more than $40 million for Tesla. Then, in May of that year, Daimler agreed to buy a nearly 10 percent stake in the company for $50 million, giving Tesla a valuation of more than $500 million. More important, a pioneer of the internal combustion engine was vouching for the tiny electric car startup.

Throughout the financial turmoil at the end of 2008, von Holzhausen had focused on designing the Model S. In March 2009, he’d finished a prototype. It was certainly no ordinary sedan. The car had the sexy, sloping lines of a Porsche and the muscular stance of a BMW. The company unveiled it in front of hundreds of people at Musk’s rocket factory near Los Angeles. When von Holzhausen dramatically pulled a silver sheet off the car, it sparkled under white spotlights.

“You’ll see that this isn’t some show car that doesn’t do what it says it’ll do,” Musk told the crowd. “It’ll go fast with a lot of people in it.”

Musk got behind the wheel and began zipping guests up and down the street. The car impressed. It featured a sleek 17-inch touchscreen on the center console, and since it lacked a combustion engine, there was room under the hood for a spacious storage area. The battery pack was flat, rectangular, and tucked under the floorboard, which meant that it didn’t infringe on the passenger space, giving the car a nice, open feel. And with the cargo area in the front, there was space in the rear for an extra row of seats facing backward. Just as Musk had asked: room for seven. Removing the design constraints of a combustion engine opened up the sedan to new possibilities.

The turnaround continued. Three months after the Model S unveiling, the federal government announced that it would loan Tesla $465 million to bring the sedan to market as part of the Advanced Technology Vehicles Manufacturing Loan Program. Established manufacturers received substantially more to develop their electric vehicle programs. Ford, for instance, was awarded $5.9 billion, and Nissan got $1.6 billion. Musk relished pointing out that, unlike Tesla, those recipients of larger loans weren’t even selling electric vehicles. Then again, he had never mass-produced a car. The loans would give him the opportunity to do just that. But there was a hitch: The money wouldn’t be disbursed until he found a place to build the car.

One morning this April, Musk walked out of his Bel Air house wearing a tie covered in fake blood. Deepak Ahuja, Tesla’s CFO, was flabbergasted. For days, the team had been preparing for a breakfast meeting with Akio Toyoda, exchanging emails on the fine points of Japanese business etiquette, including how to bow and the proper two-handed procedure for presenting a business card. Now, minutes before the Toyota president was due to arrive, Musk was wearing a Halloween joke tie emblazoned with pumpkins, skeletons, and fake blood. He was going to ruin everything.

Ahuja glanced nervously at Diarmuid O’Connell, Tesla’s vice president of business development. O’Connell didn’t know what to say. They stood awkwardly for a moment in front of the house while Musk started tapping out an email on his iPhone.

Then Musk looked up at them and broke into a broad smile. “I got you guys!” he blurted and started laughing. Musk wanted to diffuse the apprehension of meeting the president of the world’s largest carmaker, and the bloody tie seemed to do the trick. Ahuja and O’Connell started laughing, too.

Musk took the tie off as a convoy of Toyota Sienna minivans and a Lexus limousine pulled up his driveway. Bodyguards stepped out of the vehicles, followed by a flood of Toyota executives. For a moment, nobody knew what to do. Toyoda had called the meeting to discuss “business opportunities,” but nobody had met him before. Musk fidgeted with his phone while Ahuja wondered whether he should bow.

O’Connell spoke up first and introduced Musk. Toyoda stepped out of the crowd and everyone started shaking hands. So much for bowing, Ahuja thought.

Toyoda noticed Musk’s red Roadster in the driveway, and the conversation quickly turned to the car.

“You want to take it for a spin?” Musk offered.

In a matter of minutes, the 53-year-old Toyoda had the accelerator floored, pinning Musk’s head to the seat. Toyoda was a certified Toyota test driver and had competed at the 24-hour Nürburgring endurance race in Germany. Musk could tell. Toyoda chatted in a relaxed way as he whipped the car around corners in the hills above Sunset Boulevard. Musk tried to focus on the conversation. Toyoda said he wanted his company to be more entrepreneurial. That’s why he had wanted to meet Musk and give the Roadster a try in the first place. He liked the fact that Musk had managed to bring the vehicle to market. Plus, it seemed like a fun car.

When they got back to Musk’s house, they ate breakfast, then Toyoda cleared his schedule for the rest of the morning and got back in the Roadster with Musk. He wasn’t done driving the car.

Toyoda piloted them onto the 405 freeway—the top was off and the wind whipped their hair as they accelerated. They sped south, toward SpaceX, while Toyoda’s limo and fleet of minivans attempted to keep up. At the rocket factory, the two men hunched over Musk’s computer and gleefully watched rocket-launch videos like a pair of 12-year-olds. Musk asked if Toyoda wanted a frozen yogurt—there was a fro-yo cart in the factory. It sounded good, and a few minutes later they were eating yogurt amid hulking rocket fuselages. It was a lot of fun.

Four weeks later, Toyota decided to invest $50 million in Tesla. The auto giant also signed on to develop prototype electric vehicles with the startup and indicated that it would support Musk’s $42 million offer for the billion-dollar Nummi factory in Fremont.

During the press conference announcing the deal at Tesla headquarters, Toyoda took the microphone and talked about getting to drive the Roadster and how it had impressed him. He decided to work with Tesla, he said, so that Toyota could learn from the small company’s “spirit” and “energy.” When asked by a Reuters reporter why he had chosen to partner with Tesla among all the electric car startups, Toyoda looked over at Musk. “Musk-chan,” he said. “I love him.”

“What’s the disengage force?” Musk asks. He’s watching a computer simulate the fabrication of a Model S part at Tesla’s vehicle engineering department. The big, single-room office is filled with more than 100 engineers. Desks are clustered by subspecialty—aerodynamics, suspension, interiors—and Musk does a weekly walk-through to monitor progress. Now he wants to know exactly how a metal stamping machine will release a body panel.

“The press is spring-loaded,” replies the manufacturing engineer running the simulation. He’s been with the company only three weeks. Before he arrived, nobody was focused on how to optimize the metal stamping process. It’s something Tesla is figuring out as it goes.

The clock is ticking. Musk says Model S production will start in 2012, less than two years from now. To help him pull it off, Musk has hired an impressive roster of seasoned automotive engineers and manufacturing specialists. Gilbert Passin, the former Toyota executive in charge of the Nummi factory, joined Tesla in January. Peter Rawlinson, formerly a top engineer with Jaguar and Lotus, is now Musk’s top Model S engineer.

Rawlinson is tasked with rapidly finalizing the sedan’s specifications in advance of fabrication, and he hosts Musk’s walk-throughs. He guides his boss over to the “noise, vibration, and harshness” team, whose job is to minimize all three unwanted attributes. The engineers replay their latest simulation, which shows that the Model S will be quieter and smoother on the road than most other cars.

“Sweet,” Musk says while examining the data. “We’re gonna have the highest torsional frequency ever.”

Roger Evans, a noise, vibration, and harshness engineer, points out that the battery pack actually makes his job easier. Evans spent 15 years at Ford trying to make cars and trucks quieter. Out of necessity, Ford’s designers placed a tunnel in the frame of their combustion vehicles to make room for exhaust pipes and a driveshaft. It makes a car less stiff and creates more noise, but there was nothing to be done about it. Now Evans doesn’t have to contend with exhaust pipes and a driveshaft—the car’s underbelly is perfectly flat, resulting in increased rigidity. The battery pack sits in a 9-inch-deep rectangular metal frame that’s bolted onto the floor of the car, adding even more stiffness. The vehicle has a vibration specialist’s ideal contours, and Evans seems almost giddy as he explains to Musk the platonic ideal he’s achieved.

Rawlinson’s other engineers pull up simulations that show the car will feature superb aerodynamics, road handling, and safety attributes. On the computer, the car performs better than an Aston Martin, costs significantly less, and can stow a surfboard.

“I just hope we get good correlation with our predictive models,” Rawlinson tells Musk.

In other words, Rawlinson hopes that they can actually build a car as cool as the one on their computer screens.

At the Nummi plant the following week, Musk dons a hard hat and surveys his new factory. A 60-foot-tall wrecking machine tears down a wall, making way for what will eventually be a Tesla assembly line. Right now, it’s just a dusty pile of rubble.

Passin, head of manufacturing, leads the way into the plastics factory, a separate building filled with hulking bumper-making machines. The contraptions are so big, Musk and four Tesla executives walk inside one to inspect it. They’re surrounded by metal walls designed to slam together to mold bumpers. The unit is off and the walls are far apart, but there is a sense that they could pound in at any moment. It feels like standing inside a gargantuan trash compactor.

Musk seems to like the space. “The great thing about this place is that it sets us up for the next generation after the Model S,” Musk says. “We could have 250,000 cars coming out of here in five years.”

That is, if Musk can pull off the Model S. The factory is currently set up to produce cars made of steel and uses magnets to lift and position parts. To cut down on weight, the Model S will be built out of aluminum, which isn’t magnetic. Passin plans to retrofit machinery with suction cups to work around the problem.

There are plenty of other obstacles: Tesla has to hire a workforce, deal with the unions, and wrangle parts suppliers for which 20,000 cars is still a small number. And if and when the Model S does roll off the line, Tesla will have to face a marketplace crowded with electric car competition from big-league manufacturers like GM and Nissan.

None of this seems to bother Musk.

Tesla’s financial situation has turned around, he explains. He finally has the capital and the infrastructure to transform the company.

Not that the road ahead is totally smooth.

“I’m not staring into the abyss of death anymore,” Musk says. “I’m just eating glass now.”





Berlin’de Startup Kurmak

Konuk Yazarımız Mehmet Akalın, BIC Angels Yatırım Direktörü olarak görev yapmaktadır.

Son zamanlarda birçok girişimci henüz ilk aşamada girişimlerini küresel bir bakış açısı ile kurgulayarak faaliyetlerini Türkiye dışında hayata geçiriyorlar. Bu durum uluslararası rekabet ortamında girişimcileri daha doğru ve verimli kanalları kullanmaya zorlayarak, ortaya çıkan projelerin farklı pazarlarda daha sağlıklı büyümesine imkân sağlıyor.

Eylül ayından bu yana BIC Angels bünyesinde Türkiye kaynaklı girişimlere yatırım yaparak başladığımız Berlin ekosisteminde 2 aya yakın çalışma fırsatım oldu. Bu zaman zarfında ekosistemde edindiğim izlenimlerimi bir takım verilerin ışığında sizlerle paylaşmak istiyorum.

Pazara giriş için ideal şehir

İstikrarlı ve güçlü ekonomisinin sonucu olarak Almanya, Avrupa’da teknoloji girişimler için çok müstesna bir pozisyona sahip. Berlin ise Almanya’nın start-up merkezi olmuş durumda. Şehir, ülkedeki start-upların %50’sine ev sahipliği yapıyor.

Aslına bakarsanız Berlin ile Istanbul’un start-up dünyasına adım atması aynı zamanlara denk gelse de bugün aralarındaki makas bir hayli açık. Teknoloji girişimlerinin gelişmesi için gerekli koşullardan oluşan kriterlere göre hazırlanan Genome Ekosistem sıralamasında Berlin dünyada 7. sırada yer alırken, İstanbul bu listeye giremediBu yazıda sizlere kişisel gözlemlerimden de yola çıkarak Berlin’in fark yaratan koşullarından bahsedeceğim.

KaynakStartup Genome, The 2017 Global Startup Ecosystem Report 

1) Politik ve Ekonomik İstikrar

2015 yılı itibari ile 2,1 milyar Euro yatırım almayı başarmış Berlin ekosistemi birçok uluslararası yatırımcının da dikkatini çekmeyi başarmış. Türkiye’de ise bu rakam sadece 60 milyon Euro civarında. Toplam ekonomi büyüklüğüne oranlasak dahi Türkiye’nin yatırım çekmekte Berlin’e kıyasla büyük zorluk çektiğini rakamlar ortaya koyuyor.

Kaynak:KPMG, Venture Pulse Q4 2016

Katıldığım bir çok etkinlikte Israil, Amerika, Rusya ve diğer Avrupalı yatırımcılar ile sohbet etme şansı yakaladım. Yatırımcılar Türkiye’yi izlemeye almış durumdalar ancak henüz ilgilerini tam anlamıyla çekebilmiş değiliz. Bunun ardındaki en önemli faktörlerin başında politik ve ekonomik dalgalanmaların geldiğini yaptığımız yazışmalardan anlayabiliyorum. 

2) Ölçek Ekonomisi

Bir startup’a yapılacak olan yatırım miktarı, o girişimin ölçeklenme ve büyüme potansiyeline bağlı olarak değişkenlik gösterir. Yatırım miktarı girişimin kucaklayabileceği pazarın gelişme ihtimaline göre artıyor ve bu da girişimlerin sağlıklı bir şekilde büyümesi için gerekli olan ilk finansmana ulaşmasına kolaylık sağlıyor. Berlin ziyaretim esnasında ev temizliği hizmeti veren online pazar yeri girişimi Helpling kurucusu ile bir etkinlikte sohbet ettik. Kurucu Benedikt Franke son 12 ayda 11 pazara 56 milyon euro’luk yatırım sayesinde ulaştıklarını belirtti. Şüphesiz Almanya’nın gerek AB ile entegrasyonu gerek ise aynı dili konuştuğu komşu ülkeler ile kurduğu yakın ilişkiler ekosistemlerin farklı coğrafyalarda büyümesi için büyük bir avantaj sağlamakta. Yerli start-up’ların ölçek ekonomisine ulaşması için Türkiye’nin yeterli nüfus ve ekonomik güce sahip olduğu ilk etapta düşünülebilir. Ama daha önceden de belirttiğim gibi uluslararası yatırımcıların daha fazla yatırım yapabilmesi için sanırım bundan daha fazlası gerekli. Girişimcilerin uluslararası vizyona sahip olmaları ve bu vizyonu gerçekleştirmeye olanak sağlayacak reel politik bunların başında geliyor.

3) Girişimci profili

Öncelikle Türkiye’de bine yakın girişimi incelemiş birisi olarak, Berlin’deki projelerin bizim ekosistemimizde rast geldiklerime kıyasla çok farklı olmadığını söylemem mümkün. Katıldığımız Startup Camp etkinliğinde de Türkiye’nin önde gelen SaaS girişimlerinden Prisync’in 26 Avrupalı girişim arasından ilk 3’e seçilmesi bunun en iyi kanıtı oldu.

Burada girişimcilerin gösterdikleri profesyonel yaklaşım onların daha kolay fark edilmesine olanak sağlıyor. Bu yaklaşımın hissedildiği en önemli alanlar ise hazırladıkları yatırımcı sunumları ve etkinlik esnasında sergiledikleri network becerileri. Şehirde her hafta bir çok startup etkinliği düzenleniyor bu etkinliklere katılarak kısa sürede bir çok önemli isim ile tanışmak mümkün. Burada tanıştığım yatırımcı adaylarının sadece Linkedin’den eklemek yerine gelecekte yapabileceğiniz iş birlikleri hakkında etkileyici mesajlar atmaları network kültürünün gelişmişliği anlamında oldukça etkileyici geldi.

4) Sosyal Yaşam

Berlin yaşamak için yeterince kalabalık, yeterince ekonomik ve yeterince eğlenceli bir yer. Şehirde bir startupın (ve kurucusunun) yaşaması için tüm sosyal ve ekonomik motivasyonlar mevcut. Şehrin diğer metropollere kıyasla sunduğu rahat koşullar (daha dengeli bir yaşam/iş hayatı ve daha uygun yaşama ve eğlence maliyeti) yatırımcılar için ilave bir cazibe noktası teşkil ediyor.


Almanya’da başarılı bir girişim kurmak sanıldığı kadar zor değil

Almanya’da hizmet sektörü Türkiye’nin çok gerisinde olduğunu göz önüne aldığımızda, müşteriye dokunan işlerde fark yaratmak Türk girişimciler için çok zor olmayacaktır diye düşünmekteyim. Yalnız bunu başarmak için göz önünde bulundurulması gereken önemli faktörler şu şekilde sayılabilir:

1- Güven ilişkisi:

Her ülkede olduğu gibi müşteriler kullanacakları uygulama veya web sitesinde güven duygusunu ön planda tutuyorlar. Bu açıdan, web sitenizin profesyonel hazırlanmış olması ilk aşamada bu güven ilişkisinin tesis edilmesinde önemli bir role sahip.

2- İletişim

Burada en kritik konu Almanca olarak düşünülebilir. Start-up dünyasında İngilizce gayet geçerli ancak konu satış yapmaya gelince çok ciddi sıkıntılar ile karşılaşabilirsiniz. Ekipte satış işini üstlenebilecek, dışa dönük ve Almanca bilen birisinin olması ciddi farklar yaratabilir. Türk olmanın bu ülkede bir avantajı bildiğiniz gibi Berlin’de ciddi bir Türk topluluğunun mevcudiyeti. Bu bağlamda iş modelinizin elverdiği ölçüde ilk satış denemelerinizi bu gruplar ile yapmanız oldukça verimli olabilir. Ayrıca influencer marketing platformu Influanza’nın da pazara girişte küçük Türk işletmeler ile ilerleyerek ciddi bir büyüme elde ettiğini paylaşmak istiyorum.

3- Akıllı teknoloji politikası

Yeni kurulacak start-up’ların operasyonel bazlı pazar yeri projeleri ile rekabete girmektense teknoloji altyapısı kuvvetli SaaS ve/veya yaratıcı yıkımcı (creative distruction) anlayış ile pazara girmeleri başarı şanslarını yükseltebilir. Bu yüzden Türkiye’de başarı şansı yüksek sosyal medya projelerinin Alman kullanıcıların alışkanlıklarını tam olarak ölçümleyememe ihtimalini göz önünde bulundurarak bu pazarda büyümesinin zor olduğunu söyleyebilirim. Bu bağlamda, Prisync ve Indoora gibi teknoloji altyapısı yüksek Türk girişimlerin Berlin’de hızlı büyümelerinin tesadüf eseri olmadığını belirtmek gerekiyor. 

Sonuç olarak Berlin şu an bölgenin en hızlı gelişen ekosistemi ve burada olmak için konjonktür de çok elverişli. Brexit’in Londra’daki yatırımcılar üzerindeki olumsuz etkisi ve Slikon Vadisinin yüksek operasyonel maliyetleri nedeniyle bu pazara yön veren Anglo-Saxon coğrafyadan bir çok yatırımcı artık Berlin’i tercih ediyor. Bu bağlamda, Berlin’de açığa çıkan bu fırsatları kaçırmak istemeyen girişimcilere şirket kurulumu, hızlandırma programları, ortak çalışma alanları ve diğer soruları için yardımcı olabileceğimi belirtmek istiyorum. 


This is how big oil will die

To get a sense of what problems may occur, here is a list of the most common vehicle repairs from 2015:

  1. Replacing an oxygen sensor — $249
  2. Replacing a catalytic converter — $1,153
  3. Replacing ignition coil(s) and spark plug(s) — $390
  4. Tightening or replacing a fuel cap — $15
  5. Thermostat replacement — $210
  6. Replacing ignition coil(s) — $236
  7. Mass air flow sensor replacement — $382
  8. Replacing spark plug wire(s) and spark plug(s) — $331
  9. Replacing evaporative emissions (EVAP) purge control valve — $168
  10. Replacing evaporative emissions (EVAP) purging solenoid — $184

And this list raises an interesting observation: None of these failures exist in an electric vehicle.

The point has been most often driven home by Tony Seba, a Stanford professor and guru of “disruption”, who revels in pointing out that an internal combustion engine drivetrain contains about 2,000 parts, while an electric vehicle drivetrain contains about 20. All other things being equal, a system with fewer moving parts will be more reliable than a system with more moving parts.

And that rule of thumb appears to hold for cars. In 2006, the National Highway Transportation Safety Administration estimated that the average vehicle, built solely on internal combustion engines, lasted 150,000 miles.

Current estimates for the lifetime today’s electric vehicles are over 500,000 miles.

The ramifications of this are huge, and bear repeating. Ten years ago, when I bought my Prius, it was common for friends to ask how long the battery would last — a battery replacement at 100,000 miles would easily negate the value of improved fuel efficiency. But today there are anecdotal stories of Prius’s logging over 600,000 miles on a single battery.

The story for Teslas is unfolding similarly. Tesloop, a Tesla-centric ride-hailing company has already driven its first Model S for more 200,000 miles, and seen only an 6% loss in battery life. A battery lifetime of 1,000,000 miles may even be in reach.

This increased lifetime translates directly to a lower cost of ownership: extending an EVs life by 3–4 X means an EVs capital cost, per mile, is 1/3 or 1/4 that of a gasoline-powered vehicle. Better still, the cost of switching from gasoline to electricity delivers another savings of about 1/3 to 1/4 per mile. And electric vehicles do not need oil changes, air filters, or timing belt replacements; the 200,000 mile Tesloop never even had its brakes replaced. The most significant repair cost on an electric vehicle is from worn tires.

For emphasis: The total cost of owning an electric vehicle is, over its entire life, roughly 1/4 to 1/3 the cost of a gasoline-powered vehicle.

Of course, with a 500,000 mile life a car will last 40–50 years. And it seems absurd to expect a single person to own just one car in her life.


Kitapçıdan teknoloji devine: Amazon ne yapıyor da dünyayı değiştiriyor?

Bir süredir 4 büyük firmayı, stratejilerini ve neler yaptıklarını daha yakından izlemeye başladım. Sektörde GAFA adı verilen bu dört firma (Google, Apple, Facebook, Amazon) farklı alanlarda liderlikleri olsa da, bir çok alanda da kesişiyor ve birbirleriyle yarışıyorlar. Hatta daha da sert çekişmelerin olması da kaçınılmaz gibi görünüyor.

Amazon ülkemizde her ne kadar genelde AWS ile bilinse (hatta pek bilinmese) de aslında ABD’de bir çok sektörü derinden etkilemiş, değiştiren ve dönüştüren çok kilit firmalardan birisi.

Amazon’un hikayesi, kuruluş süreci gibi konulara girmeden, amacım benim dikkatimi çeken bazı konularda -özellikle de Amazon’un evlere ne kadar sık ve etkili bir şekilde ulaşmasını içeren birkaç konuda Amazon’un ne durumda olduğunu paylaşmak sadece.

ABD’de 20 senedir hisseleri borsada işlem gören Amazon, perakende pazarında %5’lik bir paya sahip. Kitap satışı ile işe başlayan Amazon, şu anda neredeyse her şeyi bulabileceğiniz bir açık pazar.

E-book konusunda ise ABD pazarının %74’ünü elinde tutuyor. Tabi bunu destekleyen en önemli şeylerin başında yıllardır farklı modellerle farklı ihtiyaçlar için kendi ürettiği Kindle’lar başı çekiyor.

AWS tarafında ise küçük firmalar için yatırım maliyeti gerektirmeden çok esnek bir şekilde sağladığı sunucu ve sanal makine hizmetlerine ek olarak son yıllarda bir de akıllı çözümleri de sunmaya başladı. Örneğin Amazon’a bir fotoğraf gösterince içerisinde kaç insan olduğunu, farklı objeleri, manzaraları vb. Deep Learning algoritmaları ile (Amazon Rekognition) öğrenmek mümkün.

Ya da verdiğimiz bir metni doğal bir insan okumuşçasına ses dosyasına dönüştürebiliyor. (Amazon Polly)

Bunun için sıfırdan bir altyapı yazmaya ihtiyacımız yok. Yani aslında donanım tarafında olduğu gibi Amazon yazılımsal açıdan da bazı hizmetleri -yine altyapı ve üretim maliyeti olmadan- kiralayabilmemizi sağlıyor.

Ama benim dikkatimi çeken kitaplar veya dijital alandaki değil, gerçek dünyadaki işleri oldu.

ABD’de yaşayanların %44’ünün 20 mil yakınında bir Amazon deposu var, ve bu oran 2015’te sadece %5’ti.

Ayrıca Amazon depolarındaki otomasyonu o kadar önemsiyor ki, çalışacak olan robotları üreten firmayı da (Kiva) satın alarak kendi bünyesine katıyor, ve şu anda 45.000’den fazla robot ile bu depolardaki kutulama ve kargolama işlerini yönetiyor.

ABD’de kullanıcılar Amazon’u o kadar çok seviyor ve kullanıyorlar ki, yeni ürün keşfetmek veya alışveriş yapmak için gittikleri ilk yer Amazon. Kullanıcıların yarısı, yeni ürün aramalarını Amazon üzerinden yapıyor. link

Amazon, milyonlarca ürün listelemesi ve satışı içerisinde zaman içerisinde kimin, ne zaman, ne aldığını çok net bir şekilde biliyor. İhtiyaçları, trendleri görebiliyor. Bundan güç alarak da -kimsenin bilmediği kendi markalarını– sadece Amazon’da satış yapacak şekilde konumlandırarak daha fazla pay almaya çalışıyor. Markalar ise kimsenin arkasında Amazon olduğunu anlayamayacağı şekilde seçilmiş. (Yani Amazon Basics gibi değil) link

I sell books vs. I sell whatever the fuck I want

Amazon’un bir de özel müşterileri için Prime adını verdiği bir ayrıcalıklı üyelik modeli var. Prime üyeliği aylık $10.99, ya da yıllık alırsanız $100. Prime üyesi olunca Prime etiketine sahip ürünleri hiç bir kargo ücreti ödemeden her zaman 2 günde teslim alabiliyorsunuz.

Ama bitmediii, Amazon Prime üyeliği bu kadarla bitmiyor. Prime üyesi olunca şunlar da size sunuluyor:

  • Sınırsız filmler ve diziler (Netflix gibi, Amazon’un kendi platformu var)
  • Sınırsız Müzik (Spotify ve Apple Music gibi)
  • Sınırsız fotoğraf depolaması
  • Sınırsız cihazda kitap okuma hakkı (Kindle store’dan ödünç alarak)
  • Bazı bölgelerde ücretsiz aynı gün teslimat

Ve Amazon, Prime üyeliğini genişleterek faydasını arttırmaya çalışıyor. Ayda $10 vererek film, dizi, müzik ve kitap aboneliği, üstüne ücretsiz 2-gün kargo, depolama alanı hiç de fena değil. 🙂

Amazon Prime için “Internet Tax” diyenler de var! 🙂

Netflix, Apple Music, iCloud aboneliğini üst üste koyunca ben baya zararda görünüyorum. Üstelik her alışverişimde de kargo parasını ben ödüyorum.

Prime’a dönecek olursak, Amazon, Prime ile her geçen ay daha fazla kullanıcıya ulaşıyor. 2017 Haziran ayı itibariyle ABD’de 85 milyon Prime üyesi var. Ve her ay da artmaya devam ediyor.

Prime olmayan üyeler Amazon’dan yılda ortalama $700 harcama yaparken, Prime üyeler ise ‘madem aldık, kullanalım’ mantığından olsa gerek $1,300 harcama yapıyor! 🙂 link

Bu arada Prime ürünler toplam ürünlerin sadece %8’i. Yani aslında sınırlı bir ürün segmenti gibi görünse de, satın alma geçmişi net bir şekilde göründüğü için Amazon talep olan ürünleri Prime’a geçirebiliyor kolay bir şekilde. Amaç ise elbette Prime ürün oranının artması, daha ulaşılabilir olması, böylece müşterilere daha fazla fayda sağlanması. Link

Bu arada 2017 itibariyle evlere bu kadar çok giren Amazon, bir de 13.4 milyar dolar ödeyerek Whole Foods’u satın aldı. 🙂 Yani evlere daha sık ve daha önemli ürünlerle girmenin kapısını ardına kadar açmış oldu. Tazedirekt’te bizim de başardığımız ve günde 1000 siparişi bile gördüğümüzü düşünürsek, Amazon bu işi becerirse önünde yepyeni bir sayfa açılacağı kesin.

Sebebi de çok net. Eve her gün bir eşya vb. almanız gerekmiyor, ama eninde sonunda yemek yiyeceksiniz. İşte o yiyecekler de Amazon üzerinden, Amazon Fresh’e ek olarak, Whole Foods gibi bir marka ile, onların depoları ile, daha büyük teslimatlar ile, Prime üyeliğine ek olarak neden gelmesin? 🙂

Whole Foods adı neden önemli? Çünkü yüksek marj, dağıtım noktası, organik markası ve belki de en önemlisi harika bir kullanıcı kitlesine sahip Whole Foods! Ülkemizde bunun bir benzeri(!) belki de Migros’un Tazedirekt’i almasıyla yaşandı, ama ne yazık ki duyduğum kadarıyla sipariş sayıları hala günde 30–40 civarında. Üzücü… link

Amazon’un bir de ev içerisinde küçük bir asistanı var: Amazon Echo. Bu minik hoparlör aynı zamanda sürekli evi dinliyor ve sorulan sorulara Siri gibi yanıtlar veren Alexa adındaki asistanı içeriyor. Amazon, Echo cihazlarını zararına satıyor gibi görünüyor, çünkü amacı eve daha çok girmek, evin ihtiyaçlarını daha çok karşılamak. Ve bir de elbette sesli komutları daha fazla alarak kendi Voice Assitant, AI & ML motorlarını daha fazla eğitmek, yarışta önde olmak.

Bu arada yine geçtiğimiz aylarda Amazon’un Echo Show adında bir de ekranlı Echo modeli çıkarttığını da buraya not olarak düşelim. Notu genişletelim: Tüm GAFA, ev içerisinde böyle bir ekran konumlandırmak için çalışıyor. Google Home, Apple HomePod, Amazon Echo Show ve Facebook’un da muhtemelen yakında duyuracağı bir video izleme ve video chat cihazı. Çünkü cihaz sahibi olmak, erişimi kontrol etmek demek.

Bir de Dash Button konusu var ki, evde tekrar tekrar aldığımız deterjan, bebek bezi vb. ürünler için dolaplara yapıştırılan bu butonlar sayesinde ‘bitince bas, biz getiririz’ modeli işletiliyor. Yani ben eve sürekli OMO alıyorsam, Prime üyesiysem, bitince basayım ücretsiz gelsin kapıma di mi? 🙂

Evlere daha çok ve daha sık nasıl girerim? – Amazon

Amazon’un ana sayfasına girdiğimizde klasik bir şekilde hem ürünleri görebiliyoruz hem de bir arama yapabiliyoruz. Ama bu elbette Amazon için yeterli değil, çünkü önceden bu insanların genel keşfetme metoduyken, artık hayatımızda Instagram var! 🙂

İnsanlar Instagram’da o kadar çok zaman geçiriyor ki, çalışma saatleri içerisinde koyduğumuz bir fotoğraf 1 saat içerisinde inanılmaz like’lar alabiliyor. 🙂 Kullanım alışkanlığının da değişmesiyle insanlar artık Instagram’da yeni ürünleri keşfeder ve alır-satar hale geldiler. Amazon da buna benzer bir şekilde ürün keşfini teşvik eden, ilgili kitleye Amazon Sparkadında bir Instagram-vari feed sunmaya başladı.

Boş boş sayfalar, ürünler arasında gezmektense, ilgi alanınıza yönelik, sizin alışveriş stilinize, zevklerinize, tercihlerinize özel bir feed görmek ve ürünleri bu şekilde keşfetmek kulağa hiç de fena gelmiyor değil mi? 🙂 Görmek bedava, ama bu platformda etkileşime geçmek için ise Prime üye olmak gerekiyor! link

Amazon her ne kadar evlere girmek için bu kadar heyecanlı olsa da, dışarıdaki alışveriş deneyimini de değiştirmek ve dönüştürmek için çaba sarfediyor. Amazon Go ile cüzdansız, kasasız, bekleme olmadan nasıl alışveriş yapabileceğinize aşağıdaki videodan göz atabilirsiniz. Ve elbette Prime üye olmak yine önemli. 🙂

Amazon’un temelleri aslında şu üçayak üzerinde: lojistik, bulut çözümleri ve medya. Ancak Amazon bir çok konuda bu temelleri sağlamlaştırmak ve bunların yanına yenilerini koymak için çok çalışıyor. Peki ne yapıyor?

  • Şirketler satın alıyor
  • Yatırımlar yapıyor (Alexa Fund)
  • Patent başvuruları yapıyor (sadece 2013’te 1107 patent alınmış)
  • Donanım, yazılım ve hardcore teknoloji üretiyor

Yani aslında Amazon, merkezinde sağlam teknolojiler bulunan, bir çok farklı işin birleşiminden oluşuyor desek pek yanlış olmaz.

Bu arada Amazon’un yıllar boyunca hep düşük kârlar açıkladığını, sürekli geleceğe yatırım yaptığını, ve şu anda da şirketin net karının tamamına yakınının AWS (Amazon Web Services) üzerinden geldiği hatırlamakta fayda var.

Hatta daha da ilginç olanı, Amazon’un cirosunun %10’u AWS’den gelmesine rağmen, kârının %90’ını sağlaması.



Girişim Sermayesi Hukuku 103: Yatırım Matematiği

Şirket kurmak isteyen ama yatırım hakkında birşey bilmeyenler için çok beğendiğim bir yazıyı aşağıda paylaşmak istiyorum. Gayet sade bir dille açıklanmış.


Öyle hissediyorum ve öyle gözlemliyorum ki -saygıdeğer müvekkillerimiz hariç ve sözümüz meclisten dışarı :)-sektörümüzdeki pek çok havalı figür, girişimci arkadaşlarımızın çoğu, aslında tüm bu hesap kitap meselelerine çok da hakim değil.

Yatırımcılarımız müzakerelerde bulunurken post-moneyler, pre-moneyler, fully diluted basisler vb. terimler havada uçuşuyor. Ancak acaba orta düzey bir girişimci ile gerçekten aynı frekans ve aynı anlayışta mı konuşuyorlar?

Haydi, aynı anlam ve anlayış bütünlüğünde olduğumuzdan emin olalım.

Aşağıda daha detaylı açıklanan temel formülleri başa yazıyorum tl:dr’cılar için (hepsi birbirinin türetilmiş hali aslında ancak yine de ayrı ayrı yazıyorum):

  1. Yatırım öncesi (pre-money) değerleme = hisse adedi x beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri = şirketin %100’üne biçtiğimiz gerçek piyasa değeri
    Ör: 3.000.000 TL = 50.000 x 60 TL
  2. Beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri = şirketin %100’üne biçtiğimiz gerçek piyasa değeri / yatırım öncesi çıkarılmış toplam hisse adedi
    Ör: 60 TL = 3.000.000 TL / 50.000
  3. Yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi = yatırım miktarı / beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri
    Ör: 16.667 adet= 1.000.020 TL / 60 TL
  4. Yatırım = beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri x yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi
    Ör: 1.000.020 TL = 60 TL x 16.667 adet
  5. Yatırım sonrası şirketin toplam hisse adedi = yatırım öncesi hisse adedi + yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi
    Ör: 66.667 adet= 50.000 adet+ 16.667 adet
  6. Yatırım sonrası (post-money) değerleme = yatırım öncesi değerleme + yatırım miktarı
    Ör: 4.000.020 TL = 3.000.000 TL + 1.000.020 TL
  7. Yatırımcının edineceği şirket hissedarlığının yüzdesi = yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi / yatırım sonrası hisse adedi = yatırım miktarı / yatırım sonrası değerleme = yatırım miktarı / (yatırım öncesi değerleme + yatırım)
    Ör: %25 = 16.667 adet / 66.667 adet = 1.000.020 TL / 4.000.020 TL = 1.000.020 TL / (3.000.000 TL + 1.000.020 TL)

Özellikle aşağıdaki kavramları bir açıklamak ve sıkça İngilizce kullanılanlarını Türkçeleştirmek gerekiyor:

Pre-money valuation

Yatırım öncesi değerleme olarak Türkçeleştirebiliriz.

Yani şirkete yapılacak yatırım öncesinde şirketimizin yüzde yüzüne biçtiğimiz -ve ümit edilir ki hedefimizdeki yatırımcının kabul ettiği- toplam değer.

Yani bugün şirketin tamamını satıyor olsak, bu fiyatın ödenmesi gerektiğine inanıyoruz demektir. Örneğin, 3 milyon lira diyelim.

Post-money valuation

Yatırım sonrası değerleme olarak Türkçeleştirebiliriz.

Yani şirketimizin mevcut değerinin üzerine, bir de yatırımla aldığımız değer ekleniyor.

Yani yatırım sonrasında şirketin tamamının ifade ettiği toplam kıymet bu kadar demektir. Örneğin 1 milyon lira yatırım aldık. Bu durumda yatırım sonrası değerlememiz 4 milyon lira olur.

Pastamız, yatırım öncesi 3X büyüklüğünde iken, 4X büyüklüğüne çıktı.

Yatırımcıya vereceğimiz hisse yüzdesi

Yatırım yapmakla yatırımcı, yatırım sonrası dünyada 4X büyüklüğünde pastanın 1X kadar bir miktarına sahip oldu. Yani tam olarak %25.

Eh ama şirketimizi 50.000 lira ile kurmuştuk, yatırımcı şirkete 1 milyon lira koyacak. Bu nasıl olacak? Şirketimizin sermayesi 1.050.000 lira mı olacak?

Böyle olursa bizim hissedarlık yüzdemiz %0,47 civarında bir seviyeye düşer, öyle değil mi? (50.000 / 1.050.000 hesabından).

Bu sebeple o paranın o kadar bir miktarını 50.000’in üzerine eklemeliyiz ki adama, çok para vermesine rağmen, %25 hissedarlık verebilelim. Bunu yapmak için de emisyon ya da çıkarma primi (uluslararası literatürde “agio” olarak da anılan) adı verilen sistemi kullanıyoruz. Bu konuyla ilgili detaylı bilgi için önceki yazılarıma bakınız.

Yatırımcıya vereceğimiz hisse adedi

Yatırım öncesinde şirket hisselerimizin 50.000 adet olduğunu varsayalım. Hisse adedi ne demektir? 50.000 liralık sermayemizi 50.000 adet senetle ifade ediyoruz demektir. Yani her bir hisse senedinin üzerinde -hisse senedi dediğimiz şey, genellikle bildiğimiz A4 kağıt üzerine yazılı bir sayfadan ibarettir- 1 lira yazıyor.

Eh ama hani 3 milyon demiştik şirketimize neden şimdi 50.000 lira diyoruz?

Yatırımcıya vereceğimiz hisse adedi konusuna tekrar dönmek üzere burada bir ara açıklamaya girelim.

Burada iki farklı kavram çıkıyor:

Nominal sermaye ve gerçek piyasa değeri.

Biz yatırımcı ile gerçek piyasa değerine oranlı bir anlaşma yapıyoruz, öyle değil mi? Diyoruz ki, eğer 1 milyon lira şirkete para koyarsan sana yüzde yirmibeş oranında hissedarlık veririz. Halbuki kağıt üzerindeki duruma bakarsak adamın 1 milyon lira ile %99,53 civarında bir hissedarlık oranı olması lazım.

Özetle, şirketin her bir hisse senedinin üzerinde 1 lira yazmasına rağmen, her bir senedin gerçek değeri 1 lira değil.

Yatırım öncesi değerleme ile:

3 milyon / 50.000 adet hisse = 60 lira.

Dolayısıyla yatırım öncesi beher hisse değerini (price per share) bulmak için kullandığımız formül şöyle:

[yatırım öncesi değerleme] / [yatırım öncesi hisse adedi] = [yatırım öncesi beher hisse değeri]

Gördüğümüz üzere, bir hissenin üzerinde 60 -1 hesabından 59 lira emisyon primi var. Yani kağıt üzerindeki değeri ile gerçek değeri arasındaki fark.

Kağıt üzerindeki değerin düşük tutulmasının sebebi de bu yazıda da açıkladığımız üzere hissedarlık yüzdelerine daha kolay hakim olmak.

Yatırımcıya verilmesi gereken hisse adedi meselemize dönelim.

50.000 adet hisseye öyle bir miktar eklemeliyiz ki, çıkan toplamın içinde, eklediğimiz miktar %25 etsin.

Eh zaten adama 1.000.000 lira yatır sana %25 hissedarlık verelim diye ticareten anlaşmamış mıydık? Bu durumda adama aslında diyoruz ki yatırım sonrası dünyada 1.000.000 liran %25 hisseye tekabül edecek.

Formülümüzü uygulayalım: [yatırımcı için çıkartacağımız hisse adedi] = [yatırım miktarı] / [beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri]

1.000.000 / 60 =16.666,666666…

Hisse adedi küsuratlı olamayacağına göre 16.667’ye yuvarlayabiliriz.

16.667 adet yeni hisse çıkartır ve bunları yatırımcıya tanesi 1 + 59 liraya satarsak 1.000.020 lira şirkete para girmiş oluyor.

Bu 20 lira nereden çıktı? Her bir adet hissemiz 60 lira olmak durumunda olduğu için, çözünürlük düşük arkadaşlar. En fazla bu kadar ince ayar yapabiliyoruz. Bir adet az hisse versek de bir adet fazla hisse versek de 1 milyona daha uzak bir rakam çıkıyor. Yatırımcımızdan 20 lira daha fazla isteyeceğiz.

Dolayısıyla yatırım sonrası şirketin hisse adedi 66.667 adet olacak.

Yatırım sonrası şirket değerlemesi 4 milyon yirmi lira olacak.

Sağlamasını yapalım:

4.000.020 / 66.667 = 60


1.000.020 / 16.667 = 60


1.000.020 / 60 = 16.667

yani kaç adet pay çıkartmamız gerektiğini hesaplamak için temel formülümüz şu:

[yatırım miktarı] / [beher hissenin piyasa değeri] = [yatırımcı için yeni ihraç etmemiz gereken hisse adedi]

Ayrıca gözlemlediğimiz gibi yatırım öncesi ve yatırım sonrası beher hisse değeri birbirine eşit oluyor. Eğer sübjektif bir değerleme yoksa zaten eşit olması doğaldır.

Sübjektif değerleme nasıl olur? Şirketin yatırım almış olması ve yeni kaynaklara erişmiş olması sebebiyle örneğin piyasada prim yaptığına inanıyorsak, bunun gerçek piyasa değerini bizim kağıt üzerindeki özgül ağırlıktan ibaret hesabımızdan daha öteye taşıdığına inanıyorsak bunu kendi notlarımızda yansıtabiliriz.

Bu bir parça piyasadan herhangi başka bir ürün almaya benzer diyebiliriz. Örneğin ben bir gömlek aldığımda o ürüne olan talepte artışa neden olduğumdan o ürünün gerçek değeri %0,00001 de olsa artmış olmalıdır. Ancak bunun fiyatlara yansıdığını hemen göremeyebiliriz. Teorik olarak 100 liraya aldığım bir gömlek, alış anımın ertesi anında da 100 liraya satılmaya devam eder.

Fully-diluted basis

“Nihai haline dek seyreltilmiş durum” olarak Türkçeleştirebiliriz.

Öncelikle şu formülümüzü hatırlayalım:

Beher hisse için biçtiğimiz gerçek piyasa değeri = şirketin %100’üne biçtiğimiz gerçek piyasa değeri / yatırım öncesi çıkarılmış toplam hisse adedi

Peki ya bu turdaki yatırımcımız girmeden önceki dünyamızda henüz sahibini bulmamış fakat söz verilmiş çalışan opsiyon haklarımız ve söz verilmiş paya dönüştürülebilen borç anlaşmalarımız (convertible note) varsa? Bunları da [yatırım öncesi çıkarılmış toplam hisse adedi] bölenimiz içerisinde mi değerlendirmeliyiz?

Eğer değerlendirirsek, bunun adedi artacak ve hisse değeri düşecektir. Bu da demek olur ki yatırımcı, aynı paraya daha çok hisse alabilir. Yani yukarıdaki örneğimizde, yatırımcıya 1 milyonu için %25’i aşan bir hissedarlık vermemiz gerekir veya mutlaka %25 vermek istiyorsak daha az bir yatırım miktarı almamız gerekecektir.

İşte eğer [yatırım öncesi çıkarılmış toplam hisse adedi] böleni söz verilmiş ve ihraç edilmesi muhtemel olan hisseleri de içerecek ise buna fully-diluted basisya da benim tabirimle “nihai haline dek seyreltilmiş durum” dememiz gerekir.

Bir başka deyişle, önceden söz verilen yeni hisse ihraçları sebebiyle oluşacak seyrelmeye yatırımcı da katlanacak mı, katlanmayacak mı? Bu husus taraflar arasında müzakere edilip karara bağlanabilir.



View story at

The Last Auto Mechanic

America’s transportation economy and landscape is about to be utterly transformed into a world beyond driving. Or drivers. Or even car mechanics. Enjoy the ride.

Let’s get right to the punch line: a very strong case can be made, and will be below, that within 15 years virtually all vehicular traffic in the US will be by autonomous electric vehicles (A-EVs). And that in turn will fundamentally change how our society works, largely for the better — if we don’t blow the transition, that is. Because that statement has such profound implications, let’s unpack it bit by bit.

EV’s are cheaper. Period. Which means we’re going to use them. A lot.

The evidence is now overwhelming and conclusive: it’s cheaper to operate an electric vehicle per mile than a regular internal combustion engine (ICE) vehicle. And that trend is only going to accelerate, as EVs get cheaper and have longer ranges. The reason is mostly physical, and it becomes obvious when you look at this slide — 100X fewer moving parts.

Fewer parts means less wearing out. Which means less replacing, and higher use factors. The NTSB says the average ICE will last around 150,000 miles. An EV? At least 500,000, maybe as much as 1,000,000. Or put another way, as much as you will ever drive in your lifetime. Then there’s the fuel — to drive 15,000 miles costs about $1,400 using gas, but only $540 using electricity. At the same time, the cost of electricity from solar is plummeting, dropping 90% in the last ten years with no floor in sight — meaning every mile is just going to get cheaper to drive.

So: cheaper to maintain, cheaper to use. But what about the upfront cost? Previously, EVs were expensive. But there are now more than 143 models of EVs either for sale or on the road by 2022, and in five years a high performing all EV car with at least mid level autonomy will cost less than $20,000. Which means you’ll have to pay MORE to own an ICE ( which has an average price of $33,000). Everyone who will do that, raise your hand. Thought so.

Demand is growing fast, and will only accelerate. Which is fine, because the cars will drive themselves.

That plummeting cost and increased value is driving such strong interest it’s hard to keep up with the predictions of EV growth — this one by OPEC grew 500% in just one year:

Part of the reason is that the ground is changing fast underneath ICEs. Just this month, three major announcements about the future of EVs came out, any one of which could have rattled the industry, but together form a body blow: (1) the release of Tesla’s highly anticipated Model 3 (2) Volvo announcing that after 2019 they won’t even sell any more pure ICE vehicles and (3) France vowing to ban them outright after 2040. Oh wait, look, now England is banning them, too.

The real reason for the incumbents to be worried though is the shift to automation. If a car can drive itself, it can go from sitting in your driveway 90% of the time to being on the road 90% of the time — which means we need a lot less cars. Perhaps surprisingly, with so many fewer parts it’s relatively easy to make an electric car drive themselves, and a plunging cost curve for the LIDAR technology that enables it — from $150,000 per car in 2012 to $250 in 2016 — has removed any price barrier.

And if it can, there is absolutely no reason not to let the car take over. Because autonomous vehicles never get tired, never drop something on the floor, and never take their eyes off the road, they’re much safer. Consider your commuting time — wouldn’t you much rather spend that time doing something besides the tedium of actually driving?

Let’s review this sales presentation on side burn trimmers on my car’s built in projection screen…

So you won’t be surprised to learn the switch is already happening; Tesla has already logged 200+M miles on their AutoPilot program, and well funded startups cropping up all over the valley. As Seth Miller points out in his excellent summary, “Self-driving taxis are being tested this year in PittsburghPhoenix, and Boston, as well as SingaporeDubai, and Wuzhen, China.” Lyft is already predicting a billion A-V rides a year by 2025. While it’s unclear who will get to full level 5 autonomy first, what is clear is that once the technology exists, it will quickly be universally adopted, and in a few short years fully autonomous vehicles will be a common sight on our roads.

Which is why I think even these adoption curves are far too conservative. Adoption is more likely to be explosive, like people choosing digital over print filmiPhones over Blackberry, or Ranch over Italian. Slowly, then all at once.

Because when an incumbent industry is disrupted by a new product that costs less to buy, lasts much longer, and is far cheaper to operate, while the existing product is vilified as a planet killer, the result is inevitable: people will switch. Manual drive internal combustion engines will become a modern day horse and buggy — a quaint anachronism. Which brings us to the really interesting & slightly scary stuff.

The last auto mechanic: how the workplace will be affected in the A-EV world.

As A-EVs become common place, disruption of other industries will rapidly take place.

Let’s start with an obvious one — the auto parts and maintenance industry — which led to the title for this piece. Since they have so many fewer parts to use and wear out, and last so much longer, A-EVs will quickly start to bite into the auto parts industry. Between them O’Reilly’s, Autozone, and Advance Auto Parts employ almost 250,000 people and operate 15,000 retail stores. How long before they start to succumb to centralized warehouses delivering on-demand parts to an ever diminishing group of users, or will those even be needed when there are 100 million abandoned cars to pick for parts? (More on that below.)

And if you don’t need parts and repairs, you don’t need as many people to do the repairs. Which means one thing that is almost certainly true: the last auto mechanic has already been born.

One thing that is almost certainly true: the last auto mechanic has already been born.

An artisan working on an ancient technology

A bold statement, but think it through — someone born today will graduate high school in 2035, and then need a two year in a votech to become a certified mechanic. And 20 years from today, it’s hard to believe a good, stable career choice will be to learn the intricacies of a dying industry, any more than shipbuilders stuck with masted ships in the age of steamers. Sure, some will study the archaic arts, but it will be an artisanal craft, not a mainstream occupation. Which means fewer schools will even offer the training…and you can see why it’s perhaps not such a bold statement after all.

Autonomous cars means autonomous trucks, and that means we won’t need as many drivers. Which is going to be a big deal, because according to one estimate, being a truck driver is the #1 job per capita in 40 states.

Last October, Uber demonstrated a truck on a mission — a self driving semi navigating 120 miles of freeway driving flawlessly, that (perhaps appropriately enough for a company with a bro reputation) was on a beer run. Uber is trying to downplay the job impacts, saying trucks will drive themselves only on freeways and will then pick up drivers for the final miles, like tug boat pilots steering cargo ships in a harbor. Even if that’s true, it will still turn trucker into the automotive equivalent of working at an e-commerce warehouse vs retail — you won’t need nearly as many. Even the truckers know it’s coming. As Patrick Spicer, a veteran driver with 20 years on the road told a reporter: “There is no future in trucking…in 10 or 15 years, these will all be autonomous trucks. There is no way to stop it.”

“There is no future in trucking…in 10 or 15 years, these will all be autonomous trucks. There is no way to stop it.”

As use of A-EVs grows, insurance companies will start charging a premium to drive on your own, and far less for letting your car do it. Which only makes sense — you’re much more likely to have an accident than a car that never gets distracted, or tired, or tipsy. But overall car insurance revenue will plummet, a gut punch to the $200B annual market for US car insurance. That Geico gecko is about to get run over. As a sign of just how serious the incumbents are taking the threat, AAA has launched their own innovation group, to figure out how to add value in a post-insurance and roadside assistance world.

Meanwhile, consider for a moment what happens to all the towns out there along the interstate dependent on traffic, as the numbers of drivers stopping in for gas, dinner, and a hotel room slowly dwindles, and then…stops?

A-EVs can drive both closer together and faster and still be safer

This transition from ICEs to AVEs, and the upheavals it will bring to the transportation, service, retail, and petroleum industry, are exhaustively detailed in a report released this May by Tony Seba. Here’s a one line summary that should wake you right up: After self-driving cars launch in 2021, demand for new cars will crater, and tens of millions of ICEs will be simply abandoned. This will drive the collapse of the oil industry, along with much of the car sales and maintenance industry.

After self-driving cars launch in 2021, demand for new cars will crater, and tens of millions of ICEs will be simply abandoned. This will drive the collapse of the oil industry, along with much of the car sales and maintenance industry.

The specifics:

  • As fewer cars travel more miles, the number of passenger vehicles on American roads will drop from 247 million to 44 million, opening up vast tracts of land for other, more productive uses. Nearly 100 million existing vehicles will be abandoned as they become economically unviable.
  • Demand for new vehicles will plummet: 70% fewer passenger cars and trucks will be manufactured each year. This could result in total disruption of the car value chain, with car dealers, maintenance and insurance companies suffering almost complete destruction.
  • Conventional energy and transportation industries will suffer substantial job loss.
  • Oil demand will peak at 100 million barrels per day by 2020,dropping to 70 million barrels per day by 2030. That represents a drop of 30 million barrels in real terms and 40 million barrels below the Energy Information Administration’s current “business as usual” case. This will have a catastrophic effect on the oil industry through price collapse, which will likely start kicking in around 2021.

Some slides from the report flesh this out in more detail:

As Gilles Normand, the head of EVs for French automaker Renault put it, “the industry is going to evolve more in the next 10 years than in the last century.” You can say the same for the auto parts, car dealer, car insurance, and petroleum industry as well. And the changes won’t be pretty. Simply put, we’re going to stop using petroleum based cars, and will be discarding many related/connected/dependent industries along with them. And we need to start getting our head around that, fast.

Whew, that’s a lot to take in. Let’s say for the moment it’s all true, what then?

Extrapolating out the impacts and you quickly realize they’ll be breathtaking in scope. Millions of jobs are going to be lost. Entire communities could lose their economic foundations. The write downs in real estate alone (gas station, anyone?) will be enormous. The downsides are very real.

But there will be equally strong benefits. Disposable income will increase as the cost of transportation drops, enhancing quality of life as a wide swath of society sees better service at lower costs. Ride hailing companies like Lyftwill be able to offer ever cheaper service — in practical effect, local travel in urban areas will become for all intents and purposes free. And those low costs mean rural areas companies like Lyft can’t serve right now, which have to rely on a patchwork of DIY programs, will soon be able to get continuous service, as automated fleets circulate endlessly to and through distant communities. As mobility is increased and democratized, suburban centers will be radically realigned, leading to a more inclusive society.

On a more existential level, this transition will have profoundly positive direct and network effects on the environment. Use of fossil fuels will plummet while clean energy will become even more affordable and widely used. Resources tied up in materials production distribution can be redirected to services and other value adding, non-extractive uses. Huge parts of our urban landscape now dedicated to private vehicles will be opened up — we may well have already hit peak parking lot.

Valley, we’ve got talk

There are going to be a lot of challenges to be worked out, as each state and city grapples with how to manage these new technologies and transitions. Transitions of this scale are so big they are difficult to fully grasp in advance. The A-EV revolution is akin to climate change — something you’re able to get a handle on theoretically perhaps, harder to imagine in concrete terms. Millions of people are going to go through changes in where and how they work. They are going to be understandably and rightly nervous about what these changes will mean for them and their families. Very powerful interests — the largest in the world — are going to fight to keep their advantages, and manipulate the fears and uncertainty of those being effected. It’s going to require a lot of one on one education. The teams and funders behind companies like Starsky Robotics and Embark and May Mobility and Peletonand their ilk are going to have to do more than just create great solutions. They have to be honest about their likely impacts, and engage the communities whose lives they’re disrupting.

Failure to do that in this supercharged political climate could end up resulting in the demonizing of the entire industry, with restrictions and bans that will stifle innovation. Don’t think it can happen? Just today, the Minister of Transport in India flat out said he’ll ban all self driving vehicles, in the interests of saving jobs.

In the end, I’m optimistic we’re going to fall back on what has gotten America through the big challenges we’ve faced in the past, namely finding a balance between allowing innovation and making sure everyone has an opportunity to advance in this new dynamic world, while also putting rules in place to make sure no one gets run over, or left behind. And that starts with talking to each other.

Because one thing is certain: we are all going to be along for the ride, so we better make it as pleasant as possible. There’s no better moment to start figuring this all out than right now. The journey of a thousand miles, as they say, begins with one step. Let’s get walking.

Wait, I’ve got a better idea: let’s hail an A-EV.


Yerli otomobil

Türkiye’de önemli bir otomobil üretim kapasitesi var. Otomotiv Sanayii Derneği (OSD) verilerine göre 2017’de kurulu kapasite 1,4 milyon otomobil üretmeye olanak sağlıyor. 2016 yılında yaklaşık 951 bin adet otomobil üretilmiş. Kapasitenin “gerçeği” yansıttığını kabul edersek, tüm zamanların üretim rekorunun kırıldığı 2016’da kapasite kullanım oranı yüzde 67 olmuş.

Uluslararası Otomotiv Sanayicileri Birliği (OICA) verilerine göre 2016 yılında dünyada 72.1 milyon otomobil üretilmiş. İlk üç üretici şöyle: Çin: 24.4 milyon, Japonya: 7.9 milyon, Almanya: 5.7 milyon. Daha sonra dört milyona yakın üretimle ABD, Kore ve Hindistan geliyor. Türkiye listede on yedinci sırada ve dünya üretiminin (2016’da) yüzde 1.3’ünü gerçekleştiriyor.

Bu rakamlar çerçevesinde bakıldığında Türkiye’de önemli bir üretim kapasitesi olduğu görülüyor. Peki, “yerli otomobil” üretim arzusu nereden çıkıyor? Sorunun yanıtı oldukça açık: Üretim kapasitemiz hep “başkalarının otomobillerini” üretmeye izin veriyor. Dolayısıyla, arzulanan “başkalarının” değil “yerli” bir otomobil markası çıkarmak.

O zaman şu soruyu sormak gerekiyor: “Başkalarının” tasarladığı (Türkçeleştirilmiş İngilizce sözcükle; “dizayn ettiği”) bir otomobili Türkiye’de üretmek “yerli” otomobil üretmek anlamına gelir mi? Bu soruyu yanıtlamadan önce şunu akılda tutmak gerekiyor: Yukarıda verdiğim Türkiye’nin üretim kapasitesinin önemli bir kısmı sadece montaj hattından oluşmuyor; bayağı bir imalat var.

Ayrıca, önemli bir yan sanayi kapasitesi mevcut ve ana otomobil fabrikalarını çok sayıda ürünle destekliyor yan sanayi. Sorduğum sorunun önemli noktası, sadece montaj hattının olduğu bir tesiste mi yoksa yan sanayi ile desteklenen imalat tesisinde mi üretim yapıldığı ayrımı değil. Farklı bir ifadeyle, “yerli otomobil”den anladığım, ne “başkalarının” tasarladığı ve önemli bir kısmı yurtdışında üretilen parçaları bir araya getirmek için kurduğunuz montaj hattında imal edilen ama markası “bizden” olan bir otomobil ne de “başkalarının” tasarladığı ama kendi imalat tesisinizde (yan sanayiden gelen parçalarla birlikte) ürettiğiniz ve markası “bizden” olan bir otomobil. Sonuçta, her ikisinde de “başkalarının” tasarladığı otomobili üretiyorsunuz.

Kanımca bir otomobili “yerli” kılacak temel unsur, “tasarımının” nerede ve kimler tarafından yapıldığı. Sadece görünüşünün tasarımından söz etmiyorum; görünüşün yanı sıra ve asıl olarak hayati parçalarının mühendislik tasarımından söz ediyorum. Tasarımı halledebiliyorsanız, teknolojik değişiklikler nedeniyle sık sık “başkalarından” yeni tasarımlar beklemeye gerek kalmıyor böylelikle. Kaldı ki ileride zaten o teknolojik değişikliklerin bir kısmını siz yapmaya başlıyorsunuz.

“Yerli” otomobile böyle bakıldığında, onu kapsamlı bir imalat kapasitesine sahip bir tesiste mi yoksa yurtdışından sizin gönderdiğiniz mühendislik tasarımına göre imal edilmiş parçaları bir araya getiren bir tesiste mi üretiyorsunuz, artık bir ayrıntı oluyor.

Yanlış anlaşılmasın; salt “yerli” kavramı açısından bu ayrımın bir önemi kalmıyor. Yoksa, elbette istihdam açısından bu ayrım son derece önemli.

Lütfen dikkat: “Yerli” otomobile kaynak ayırmak doğru mudur? “Yerli” otomobilin yurtiçinde ve yurtdışında satış potansiyelini artırmak için neler yapılabilir? Bunlar önemli sorular ve bunlara girmedim. Özellikle ilk soru mutlaka tartışılması gereken bir soru.

Kıssadan hisse: Yerliye yerli demem yerli tasarlanmadıysa…