Tesla Shows How Traditional Business Metrics Are Outdated

Laura Schneider for HBR

Elon Musk is having a moment. Tesla just delivered its first Model 3, the affordable model that he envisioned in his “secret” strategy some 11 years ago. He wanted to build a sports car, then build a more affordable car with zero emissions. He’s basically already there. The Model 3 has mostly rave reviews and a multiyear waiting list, which is quite a feat, even for an industry leader like Musk.

And yet confusion still abounds regarding Tesla. There are roughly the same number of buy, hold, and sell ratings on the company, which means Wall Street has no idea what’s going on. Tesla’s recent announcement to raise $1.5 billion in debtwas largely met with a yawn by stockholders, as shares moved down a slight 0.5%. Tesla’s ability to surprise has analysts wondering if it is wise to ever bet against Elon Musk.

At the core of the confusion over a company like Tesla is that traditional business metrics are outdated and can create overconfidence or underestimation. Classic metrics like market penetration and market share, which many leaders are measured on, are the very things causing us to miss market opportunities and threats. I consider someone like Musk to be a category creator — someone who doesn’t rely on incremental innovation but instead changes the rules of the road entirely by creating a new category. In that landscape, our established modes of measurement just don’t work.

We don’t need to throw out all classic business metrics. But we should recognize their fundamental flaws and complement them with a new set of metrics. Essentially, we need bifocals for business metrics. Here are some of the areas I see as most ripe for change:

Market share is one of the most widely used, and wildly misused, business metrics. In May Forbes tried to dampen the Tesla enthusiasm with the fact that Renault-Nissan was the global electric vehicle market leader in Q1 of 2017, with 1.5X more units than Tesla. However, Tesla recently said that its gross margins on the Model 3 could hit 25% in 2018, which is comparable to the Model S and X and nearly twice as high as gross margins from Ford and GM. Share of profit is far more useful than share of units in this scenario.

But even share of profit has two fundamental problems: It focuses your attention backward, to “what happened,” instead of forward, to “what will happen.” And it focuses your attention on your own performance or your competition, rather than on where market is headed. It’s a metric that’s better but still part of the problem.

The biggest problem is the very definition of “market.” Some define Tesla’s market as electric vehicles. But others say that Tesla is killing it in the large luxury car market, where the Model S is outselling Mercedes, BMW, and Porsche combined. Tesla’s ludicrous mode (where it goes from zero to 60 miles per hour in 2.5 seconds) has gotten a lot of attention, but what about Tesla’s “camper mode?” This isn’t an actual mode but rather a novel use case that a set of Tesla superconsumers have figured out, creating a whole subculture of camping in Teslas. That’s because the seats fold back to fit a person up to 6′ 9″ tall, it has a glass canopy overhead, and the Model 3 can maintain a comfortable temperature all night with just 7% of the battery. When category creators blur the lines we’re used to around a given market, your old measures don’t work as well and it’s much easier to get blindsided or surprised. The solution to this, which I’ve written about previously, is to enhance share-of-market metrics with share of growth.

Market penetration (what percent of people in the market buy your product) is another widely used and wildly misleading metric. If you have low market penetration, the assumption is that you can expect more people in the market to buy your product, whereas businesses with high market penetrations are at risk of being written off as tapped out. The core problem with market penetration is that it is often underestimated. This creates complacency, and leaders wind up overlooking opportunities.

For category creators, the underestimation issue is clearer. Tesla’s market penetration of electric cars is one thing, but if you add in luxury cars, the glamping/camping market, and others, then the addressable market becomes bigger, especially with the introduction of the more affordable Model 3. Are people who use budget hotels folks we can add to the addressable market? How about families who participate in travel sports leagues for their kids? How about consumers in the “staycation” market? What the Model 3 brings to market echoes what I suggested the Apple Car should be: your favorite parts of your home, on wheels. The upside for Tesla is much bigger than people realize.

Even for non-category-creating situations, we should realize that market penetration estimations are likely incorrect. Most penetration is calculated from data providers gathering transaction-level data. This is fine data to use on a longitudinal basis or on a relative basis. But it is not good for estimating the addressable market or market growth potential. Why? First, just because you bought something once in the past year doesn’t mean you use it, like it, and want it again. It’s about as elementary as kindergarten logic, where if two kids held hands once during recess, they were “married.” Transaction data tells you what people bought, not what they want — and sales are not the same as demand.

Second, market penetration is measured at the household level, not at the individual level. Just because my household bought kimchi doesn’t mean we all eat it and like it (sadly). The reason why Netflix allows multiple users per household and asks for separate logins is that data about the individual is valuable. Brands with greater than 50% household/transaction penetration may find their actual individual/usage (and liking) penetration to be much lower, which means those brands may still have upside to uncover.

My suggestion here is to flip market penetration into something I call problem penetration. What percentage of your customers or potential customers who have a problem (or unmet need) related to your product have addressed it with a viable solution and higher commitment? This flips the focus off of what we make and shifts it to the core problem that consumers and potential consumers want to solve. Too many companies I know don’t have a good grasp of what problem their product or category is trying to solve. Next, we need to measure how many are actually satisfied with their solution or workaround for the problem. This is the truest measure of the addressable market and how it can grow. For example, you might say 90 million households have a coffeemaker, so there isn’t much upside. And then Starbucks, Keurig, and Nespresso come along and show us that the core problem isn’t getting a cup of coffee but getting my ideal cup of coffee, when I want it, how I want it, wherever I want it.

Category creators are changing the world — and our metrics need to keep up.



Para motivasyon için kaynak mı? Harlow ve Arkadaşlarının Deneyi

Sene 1949’da Wisconsin Üniversitesinde görev yapan Harry F. Harlow ve arkadaşları, insanları motive eden üçüncü bir güdü keşfediyorlar.

Sekiz adet rhesus türü maymunu 2 haftalık deney için bir araya getiren Harlow ve arkadaşları, maymunlar için mekanik bir bulmaca hazırlıyorlar. Bu bulmacanın çözülmesi için de 2 haftalık bir süre veriyorlar. Garip bir şekilde maymunlar, bulmacayı iki haftalık süreden çok daha az bir sürede çözüyorlar.

Harlow’un yaptığı bulmaca düzeneği

Bulmacaların kısa sürede çözülüyor olması Harlow ve arkadaşlarına çok garip geliyor. Çünkü motivasyon için birinci güdü olan ihtiyacı gidermek güdüsü bulmacanın hiçbir yerinde devreye girmiyor. Bulmacayı çözen maymunlar, bulmacayı çözerek ne susuzluğunu gideriyorlar, ne cinsel olarak tatmin oluyorlar ne de başka bir şey.

Motivasyon için ikinci güdü olan ödül sistemi de uygulanmıyor. İş tam olarak burada garipleşiyor işte. Harlow ve arkadaşları, bulmacayı daha çabuk çözeceklerini düşündükleri bir sistem uygulamaya çalışıyorlar. Bu sisteme göre, maymunlar bulmacayı çözdüklerinde ödül olarak yiyecek alacaklar. Fakat Harlow ve arkadaşları bu sistemi uyguladıklarında, garip bir şekilde maymunların bulmacaya olan ilgilerinin azaldığını keşfediyor. bu sistem uygulandığında, maymunlar bulmacayı çok daha geç bitiriyorlar ve daha fazla hata yapıyorlar.

Harlow ve arkadaşlarının keşfi oldukça şaşırtıyor ve dünyada üçüncü bir motivasyon kaynağı olduğunu keşfediyorlar. Fakat o dönemde bilim dünyası çok karışık olduğu için, ilk başta buldukları bu keşfi bilim dünyasına kabul ettirmeye çalışsalar da sonradan pes ederek aşk üzerine araştırmalar yapmaya başlıyorlar.

Deci’nin Deneyi

1969 yılında Edward Deci isimli Carnegie Mellon üniversitesinde psikoloji bölümünün son sınıfında okuyan bir öğrencinin bitirme tezi yazması gerekiyordu. Harlow’un peşinden gitmeye karar veren Edward Deci, farklı bir bulmaca ile bu deneyi insanlar üzerinde yapmak istiyordu. bu isteği onu soma küpü kullanmaya itti.

Soma küpleri

Deci, deneyini “erkek ve kız öğrenciler grubu” ve “kontrol grubu” olmak üzere 2 grup olarak planladı. Her iki grubun üyeleri de 3 gün boyunca, günde birer saatlik seanslara katılacaklardı.

Seanslar odalarında masalar bulunmaktaydı. Masaların üzerindeyse o zamanın günlük gazeteleri ve playboy dergisi, soma küpleriyle çizilmiş bulmaca konfigürasyonları ve 7 adet soma küpü bulunmaktaydı. Her insan, masanın başına oturuyordu ve Edward Deci gelip onlara talimatları açıklayarak zaman tutuyordu.

İlk seanslarda herkes, soma parçalarını önlerinde bulunan küplere göre birleştirmek zorundaydı.

İkinci seanstaysa insanlar aynı şeyleri farklı çizimlerle yapacaklardı. Fakat Edward Deci, ikinci seans için “erkek ve kız öğrenciler grubu”nda bulunan insanlara yapabildikleri her şekil için bir dolar vereceğini söylemişti. Kontrol grubu ise aynı şeyleri farklı çizimlerle yapacak fakat karşılığında hiçbir şey almayacaklardı.

Üçüncü seans geldiğindeyse her iki gruba da yeni çizimler verildi. Fakat bu seferki farklılık şuydu: Edward Deci, bu sefer “erkek ve kız öğrenciler grubu”na da para verilmeyeceğini söyledi. Yani her şey ilk seanstaki gibi, herkesin hiçbir şey elde edemeyeceği şekle döndü.

Burayı tam olarak anlamayanlar için şöyle bir özet geçmek isterim: her seansta yeni bir “soma küpü” çizimi veriliyor. Toplam 3 adet seans var.

1. seansta ilk gruba para verilmiyor. İkinci gruba da verilmiyor.
2. seansta ilk gruba para veriliyor. İkinci gruba verilmiyor.
3. seansta ilk gruba “para bitti” denilip para verilmiyor. İkinci gruba yine verilmiyor.

Peki Edward Deci bu deneyde hangi sonuçları çıkardı? Şöyle ki deney ile ilgili henüz anlatmadığım bir şey var. Edward Deci, denekler şekillerin 3’te 2’sini çizdikten sonra deneyi durduruyor ve deneklere “şekilleri yapma sürelerinizi bilgisayara geçireceğim ve 4. şekilleri ona göre çıkaracağım” diyordu. Sene 1969 diyorum, yani o zamanlar Edward Deci’nin bilgisayara gitmek için yan odaya gitmesi gayet normaldi. Fakat deci, aslında hemen yan odada bulunan ve aynayla kapatılmış yere gidiyor, aynanın arkasından 8 dakika boyunca insanların tepkilerini izliyordu. Acaba insanlar ne yapacaktı? Playboy dergilerine mi odaklanacak, bulmacayı çözmeye mi odaklanacak ya da boşboş oturacaklar mıydı? Deci bunun cevabını merak ediyordu.

İzlemenin sonuçları şöyleydi:

1. seans sonunda Deci, tahmin ettiği gibi iki grubun davranışlarında da pek bir farklılık görememişti. Çünkü iki gruba da aynı şeyler verilmiş ve hiçbir şey vaat edilmemişti. Deci, iki grubun üyelerinin de ortalama 4 dakika bulmacalarla uğraştığını ve ilgi çekici bulduklarını görmüştü.

2. seans sonucundaysa yine her şey tahmin ettiği gibi olmuştu. Para vaat ettiği ilk “erkek ve kız öğrenciler grubu”, bulmacaya daha fazla ilgi göstermişlerdi. İlk grup, Deci odadan çıktıktan sonra bulmacayla daha fazla ilgilenmişler, belki de fazladan bi kaç dolar alabilirim diye antrenman yapmaya başlamışlardı. İkinci grup olan “kontrol grubu”ndaysa herhangi bir değişiklik yoktu. Aslında bu gayet normaldi. Bu, şu an bildiğimiz motivasyonun bir örneği; parasını verirsen, daha çok uğraşırım. Çünkü bir ödülüm var.

Deci’yi en çok şaşırtan şey 3. seansta yakaladığı izlenimlerdi. Hatırlarsanız Deci, 3. seansta ilk gruba “ödeme yapılamayacağını, paranın bittiğini” söylemişti. Durum böyle olunca ilk grup, bulmacaya olan ilgisini tamamen kaybetmişti. Bulmaca üzerinde sadece 2 dakika durdular. (-ki bu süreç, 2. seansın sonunda ortalama 5 dakikaydı) aslında burası da gayet normaldi. Deci’yi en çok şaşırtan şey, ikinci grubun hareketleriydi. istatistiksel olarak ikinci grup, ilk iki seansa göre bulmacalara daha fazla odaklanmış, daha fazla çözme isteği kazanmışlardı.

Oysaki bunun böyle olmaması gerekiyordu çünkü b grubu için hiçbir şey değişmemişti. İlk 2 seansta ne aldıysalar -ki hiçbi şey alamadılar-, üçüncü seansta da aynısını almışlardı.

Deci, yaptığı bu deney ile Harlow’un deneyini doğrulamış olmuştu. Motivasyon denilen şey aslında, bilinen kanunların tam tersi şeklinde de ilerleyebiliyordu.

Bilim insanları, insanları neyin harekete geçireceğini bildiklerini zannediyorlardı. İnsanlara para verirseydiniz, daha çok çalışırlardı. Yüzleri gülerdi. Hızları artardı falan fişman. Fakat Deci, bunun tam tersi bir şeyi ispatlamış ve insanları harekete geçiren başka şeyler olduğunu da keşfetmişti.

Deci deneyin sonucunda şöyle demişti: “İnsanların yenilik ve mücadele konusu arama, becerilerini uygulama ve geliştirme, keşfetme ve öğrenme yetenekleri doğuştan gelir.” fakat bu üçüncü güdü, oldukça nadir görülüyordu ve çalışması için doğru ortama ihtiyacı vardı.

Peki bunca şeyi anlattıktan sonra, bu üçüncü güdünün şu an nerede olduğunu görebilir miyiz? Evet, bunu görmek çok basit.

Aslında Ekşi Sözlük’te bir şeyler paylaşmak bile bu üçüncü güdünün ürünü. Burada bunu yazarken beni motive eden şey, Kanzuk’un bana para ödeyecek olması değil. Benim kazandığım bir şey yok. Aksine, zaman da kaybediyorum fakat bunu yazmak için içten gelen bir güdüye sahibim.

Peki başka? Evet, başka örnekler de verebilirim. Okuduğum kitapta bu olayı şöyle açıklıyordu: “Sene 1995’te size, bundan 15 sene sonra Microsoft’un bir ansiklopedi oluşturacağını söyleseydim… ve aynı zamanda, sadece insanların oluşturduğu ve yazarların hiçbir şey kazanmadığı bir ansiklopedi oluşturacağını söyleseydim hangisinin var olabileceğine inanırdınız? Microsoft, kütüphanesini kurdu ve sene 2009’da kapatmak zorunda kaldı. Sadece insanların katkılarıyla oluşan Wikipedia ise hala ayakta.”

Peki bir başka daha? Evet, örnek verebilirim. Bugün çoğu internet sitesinde kullanılan neredeyse bütün açık kaynaklı kodlar, yukarıda bahsettiğim güdünün bir sonucudur. Dünyanın dört bir tarafından insanların yardımcı olduğu ve hiç kimsenin bir şey kazanmadığı Linux, bu güdünün ürünüdür. Mozilla Firefox ve daha bir çok şey, bu güdünün bir ürünüdür.

Kaynak: https://medium.com/@mustafaturhan/motivasyon-a61c5e660e3d#.q8hglpxvv

King’s Cross Metro İstasyonunda 31 Kişiyi Öldürmenin Sorumluluğu

Süreç bazlı yalın bir şirket yönetimiyle, fonksiyon bazlı bir şirket yönetimi arasında bazen hayati farklar oluşur. Kendi güvenli kaleleri içerisinde hareket etmeyi seçen departmanlar ve kalenin önünde süpürülmeyi bekleyen gri alan problemlerinin sahiplenilmesi için önce şirket körlüğünden kurtulmak, sonra sorumluluk sınırlarını bencil yaklaşımlarla değil değer üretmeye odaklanan sistematik bir bakış açısıyla ele almak gerekiyor. Aşağıdaki örnek 1989 yılında Londra metrosunda 31 kişinin ölümüyle sonuçlanan bir yangın felaketinin arkasındaki şirket alışkanlıklarını ve departmanlar arası sorumluluk ve yetki kavgasının bazen insan hayatına bile sebep olabileceğini akıcı bir dille anlatıyor.*


Londra Metrosu’nun kırk üç yaşında bir çalışanı olan Philip Brickell, 1987’de bir Kasım akşamı King’s Cross metro istasyonunun bir mağarayı andıran ana salonunda bilet toplamaktaydı. Bir metro yolcusu onu durdurup, yürüyen merdivenlerden birinin dibinde tutuşmuş bir kağıt mendil gördüğünü söyledi. King’s Cross, Londra’nın en büyük, en heybetli ve en yoğun trafikli metro duraklarından biriydi. Bazıları neredeyse yüz yaşında olan derin yürüyen merdivenlerle, geçitlerle, tünellerle dolu bir labirentebenzerdi. İstasyonun özellikle de yürüyen merdivenleri, uzunlukları ve yaşlarıyla ünlüydü. Bazıları yerin beş kat altına inen bu merdivenler, onlarca yıl önce inşaatlarında kullanılmış olan malzemelerden,tahta çıtalardan ve lastik trabzanlardan yapılmıştı. King Cross’un içinden her gün altı farklı tren hattı üzerinde çeyrek milyondan fazla yolcu geçerdi. Akşamları paydos saatlerinde istasyonun bilet satış salonu, defalarca boyandığı için orijinal rengini kimsenin hatırlayamadığı bir tavanın altında aceleyle kıpırdanan insanlarla hıncahınç dolardı.


Tutuşmuş kağıt mendil yolcunun söylediğine göre istasyonun en uzun yürüyen merdivenlerinden birinin, Piccadilly hattına hizmet veren merdivenin dibindeydi. Brickell derhal yerini terk ederek, sözkonusu merdivenle perona kadar indi, için için yanan mendil topağını buldu ve katlanmış bir dergiyle vurarak ateşi söndürdü. Sonra da gişesine geri döndü.

Brickell olayı fazla soruşturmadı. Mendilin neden yanmakta olduğunu anlamaya çalışmadı. İstasyonun başka bir yerindeki daha büyük bir yangından sürüklenip gelmiş olma ihtimalini araştırmadı. Ne başka bir çalışana olaydan bahsetti, ne de itfaiyeyi aradı. Yangın güvenliğinden ayrı bir departman sorumluydu. Brickell de, Metroyu İdare eden departmanlar arasındaki katı rol ayrımı gereği, kimsenin alanına girmemesi gerektiğini herkesten iyi bilirdi. Ayrıca yangın ihtimalini soruşturmuş olsaydı bile, öğrendiği bilgiyle ne yapacağını bilemezdi. Metronun katı kurallarla belirlenmiş olan emir-komuta zinciri bir amiri tarafından doğrudan yetkilendirilmediği sürece başka bir departmanla temasa geçmesini yasaklıyordu. Metronun (çalışandan çalışana aktanlan) rutinleri de ona, bir istasyonun içindeyken hiçbir vakayı, hangi koşullar altında olursa olsun asla yüksek sesle “yangın” olarak nitelememesi gerektiğini, yolcuların paniğe kapılabileceklerini söylüyordu. Buranın usulleri farklıydı. Metro’yu, kimsenin ne görmüş ne okumuş olduğu (ve aslında her çalışanın hayatını şekillendiren yazısız kurallar dışında hiçbir yerde var olmayan) bir tür teorik kural kitabı yönetiyordu. Onlarca yıldır Metro, “Dört Baronlar” (inşaat, sinyal, elektrik ve makine mühendislerinin başkanları) tarafından idare ediliyordu. Bu departmanların her birinde, hepsi de kıskançlıkla otoritelerini savunan patronlar ve alt-patronlar vardı. Trenlerin vaktinde kalkmasını, Metronun on dokuz bin çalışanının gün boyunca yolcuları ve trenleri düzinelerce (bazen yüzlerce) elden geçiren hassas bir sistemde işbirliği içinde çalışıyor olmaları sağlıyordu. Ama çalışanlar arasındaki bu işbirliği dört departman başkanıyla vekilleri arasındaki güç dengesine, bu güç dengesi de çalışanların bağlı kaldığı binlerce alışkanlığa dayalıydı. Söz konusu alışkanlıklar Dört baronlar ile vekilleri arasında bir ateşkes yaratmıştı. İşte bu ateşkesten de, Brickell’e şu mesajı veren politikalar doğmuştu: Yangın aramak senin işin değil. Sınırlarını aşma.

Bir soruşturmacı, “En yüksek düzeyde bile olsa hiçbir direktör başka bir direktörün bölgesine izinsiz giremezdi” diyecekti sonradan. “Dolayısıyla mühendislik direktörü operasyon personelinin yangın güvenliği ve tahliye prosedürleri konusunda gerektiği gibi eğitilmiş olup olmadığıyla ilgilenmezdi, bu konuların Operasyon Direktörlüğü’nün alanına girdiğini düşünürdü.” İşte bu yüzden Brickell tutuşmuş mendil topağı hakkında kimseye bir şey söylemedi. Koşullar farklı olsaydı bu olay önemsiz bir ayrıntıdan ibaret kalırdı. Ama söz konusu vakada kağıt mendil daha büyük, gizli bir ateşten kopup gelmiş bir uyarıydı ve kusursuzca dengelenmiş ateşkeslerin bile doğru tasarlanmadığı takdirde ne denli tehlikeli olabileceğini ortaya koyacaktı.

Brickell’in gişesine dönmesinden on beş dakika sonra bir diğer yolcu Piccadilly merdiveniyle yukarıya çıkarken hafif bir duman fark ederek, durumu bir Metro çalışanına bildirdi. İşte o zaman, King’s Cross’un güvenlik kontrolörü Christopher Hayes olayı soruşturması için nihayet haberdar edildi. Üçüncü bir yolcu, yürüyen merdivenin basamakları altında duman ve kor parıltıları görünce acil-durdurma düğmesine basarak yolculara merdiveni terk etmeleri için bağırmaya başladı. Bir polis memuru, yürüyen merdivenin uzun tüneli içinde hafif bir duman, merdivenle yolun ortasına kadar indiği zaman da basamakların üstüne uzanan alevler gördü.

Ama güvenlik kontrolörü Hayes, Londra İtfaiye Teşkilatı’nı aramadı. Dumanı kendi gözleriyle görmemişti; ayrıca Metro’nun yazısız kurallarından bir diğeri de, çok icap etmediği sürece itfaiyenin asla aranmaması gerektiğiydi. Neyse ki dumanı fark eden polis memuru merkezi araması gerektiğini anlamıştı. Telsizi yeraltında çekmediği için uzun bir merdivenden yukarıya tırmanıp dışarı çıkarak amirlerini aradı. Amirleri de nihayet haberi itfaiyeye ilettiler. Saat 19:36’da yani Brickell’in tutuşmuş ‘kağıt mendil konusunda uyarılmasından yirmi iki dakika sonra, itfaiyeye bir telefon geldi: “King’s Cross’da küçük bir yangın” Polis memuru dışarıda dikilip telsizle konuşurken yolcular akın akın yanından geçmekteydi. Akşam yemeği için evlerine ulaşmaya odaklanmış, istasyonun içine hücum ediyor, tünelleri dolduruyorlardı.

Dakikalar içinde aralarından birçoğu ölmüş olacaktı.


Saat 1936’da bir Metro işçisi Piccadilly merdivenine girişi iple ayırarak kullanıma kapadı, bir diğeri de insanları başka bir merdivene yönlendirmeye başladı. Birkaç dakikada bir, yeni trenler geliyordu. Yolcuların metro vagonlarından çıkış yaptığı peronlar kalabalıktı. Kullanıma açık bir merdivenin dibinde trafik sıkışmaya başlamıştı. Güvenlik kontrolörü Hayes dar bir geçide girerek Piccadilly merdiveninin makine dairesine doğru ilerledi. Karanlıkta, yürüyen merdivenlerde çıkacak yangınlarla savaşmak için özellikle tasarlanmış bir yağmurlama sisteminin kontrolleri vardı. Sistem, başka bir istasyonda çıkan bir yangının ardından, ani bir tutuşmanın getireceği risklere yönelik endişe verici bir dizi rapor hazırlanması üzerine yıllar önce kurulmuştu. Metro’nun yangınlara karşı hazırlıksız olduğu, personelin yağmurlama sistemlerini ve her tren peronuna yerleştirilmiş olan yangın söndürme cihazlarını nasıl kullanacakları konusunda eğitilmeleri gerektiği, iki düzineden fazla inceleme ve kınama yazısında belirtilmişti. İki sene önce, Londra İtfaiye Teşkilatı’nın başkan yardımcısı vekili, demiryollarından sorumlu operasyon direktörüne bir mektup yazarak metro işçilerinin güvenlik alışkanlıklarından yakınmıştı. “Son derece endişeliyim” diyordu mektubunda. “Herhangi bir yangın şüphesinin ortaya çıkması halinde İtfaiye Teşkilatı’nın gecikilmeksizin aranması için kesin talimatlar verilmesini size ne kadar ısrarla tavsiye etsem azdır.” Gelgelelim, güvenlik kontrolörü Hayes bu mektubu hiç görmemişti, çünkü onun çalışmakta olduğundan farklı bir departmana gönderilmişti.

Metro’nun politikaları da söz konusu uyarıya yer verecek şekilde yeniden yazılmamıştı King’s Cross istasyonunda. Yürüyen merdivenlerin yağmurlama sistemlerini çalıştırmaktan anlayan ya da yangın söndürme cihazlarını kullanmaya yetkisi olan kimse yoktu, çünkü bu donanımlar başka bir departmanın kontrolü altındaydı. Hayes yağmurlama sisteminin varlığını bile tamamen unutmuştu. Metro’ya egemen olan ateşkesler herkesin yerini bilmesini sağlamıştı sağlamasına, ama bilmekle görevlendirildikleri konular dışında hiçbir şey öğrenmelerine imkân tanımıyordu. Hayes, yağmurlama kontrollerinin yanından koşarak geçerken, şöyle bir dönüp bakmadı bile. Makine odasına vardığında, sıcaktan neredeyse bayılacaktı. Yangın şimdiden başa çıkılamayacak ölçüde büyümüştü. Hayes koşarak ana salona geri döndü. İnsanlar bilet makinelerinin önünde kuyruğa girmişlerdi. Salonun içinde, ya peronlara yürüyen ya da istasyonu terk eden yüzlerce insan dolanıyordu. Hayes bir polis memuru buldu. “Trenleri durdurmak ve herkesi buradan çıkarmak zorundayız” dedi ona. “Yangın kontrolden çıktı. Her tarafa yayılıyor.”

Saat 19:42’de, yani tutuşmuş kağıt menil vakasından yarım saat sonra, ilk itfaiyeci King’s Cross’a vardı. Bilet satış salonuna girdiğinde yoğun kara bir dumanın tavan boyunca yılan gibi kıvrılarak ilerlediğini gördü. Yürüyen merdivenin lastik tırabzanları yanmaya başlamıştı. Yanan lastiğin keskin kokusu havaya doldukça, bilet satış salonundaki metro yolcuları bir aksilik olduğunu anladılar. İtfaiyeciler kalabalığın arasından geçmeye çalışırlarken, yolcular da ters istikametten gelen insan akınına direnmeye çalışarak çıkışlara yöneldiler.

Aşağıda yangın yayılmaktaydı. Artık tamamen alevler içinde kalan merdiven kızgın bir gaz üretiyor, bu gaz da merdiveni kuşatan şaftın tepesine yükselerek, tünelin yaklaşık yirmi kat boyayla kaplı tavanında kapana kısılıyordu. Birkaç sene önce, Metro’nun operasyon direktörü bu kadar çok boyanın yangın tehlikesi oluşturabileceğini söylemişti. Belki de, demişti, yeni bir kat boya daha sürülmeden evvel eski katların sökülmesi gerekiyordur. Ama badana-boya protokolleri onun alanına girmiyordu. Bu sorumluluk bakım departmanına aitti. Bakım departmanının başkanı, meslektaşına tavsiyesi için kibarca teşekkür ettikten sonra, diğer departmanların işine burnunu sokmak istediği takdirde kendisine de aynı şekilde karşılık verilmesinde gecikilmeyeceğini belirtmişti. Operasyon direktörü tavsiyesini geri almıştı. Kızgın gazlar merdiven şaftının tavanında birikirken, tüm o eski boya katmanları sıcaklığı emmeye başladı. Yeni bir tren perona her girdiğinde, istasyona taze bir oksijen rüzgârı üfleyerek yangını adeta körüklüyordu.

Saat 19:43’te yeni bir tren daha geldi ve içinden Mark Silver adında bir satıcı indi. Bir terslik olduğunu hemen anladı. Hava pusluydu, peron insanlarla dolup taşıyordu. Duman dikilmekte olduğu yerin çevresinde dolaşıyor, raylar üzerindeki tren vagonlarının etrafında dolanıyordu. Tekrar trene binmek üzere geriye döndü, ama kapılar kapanmıştı. Pencereleri yumrukladı, ama gecikmelere meydan vermemek amacıyla uygulanan gayri resmi bir politika gereği, kapılar bir kez kapandı mı bir daha açılmazdı. Silver ve diğer yolcular peron boyunca koşturarak kapıları açması için makiniste bağırdılar. Uyarı ışığı yeşile döndü ve tren hareket etti. Kadının teki raylara atlayıp, tünele giren trenin arkasından koştu. “Beni de alın!” diye feryat ediyordu. Silver, peronun sonuna doğru Orada bir polis memuru herkesi Piccadilly merdiveninden uzağa, başka bir merdivene yönlendiriyordu. Yukarıya çıkmak için panik içinde bekleşen insan kalabalıkları vardı. Hepsi de dumanın kokusunu alabiliyordu, herkes birbirine sokulmuştu. İçerisi sıcaktı, Silver bunun yangından mı, yoksa izdihamdan mı kaynaklandığından emin değildi. Nihayet, kapatılmış bir yürüyen merdivenin dibine ulaşmayı başardı. Basamakları tırmanarak bilet satış salonuna doğru ilerlerken, kendisini Piccadilly şaftından ayıran dört buçuk metre yüksekliğindeki duvardan yayılan sıcaklığın ayaklarını yaktığını hissedebiliyordu. “Başımı kaldırdığımda duvarların ve tavanın cızırdadığını gördüm” dedi sonradan.

Saat 19:45’te gelen bir tren, istasyonun içine kuvvetli bir rüzgâr üfledi. Oksijen dalgası yangını körüklerken Piccadilly merdivenini saran alevler gürledi. Şaftın tavanı boyunca biriken kızgın gazlar, aşağıdaki yangından ve yukandaki tavanda cızırdayan boyalardan güç alarak, “tutuşma noktası” diye bilinen bir yanma sıcaklığına ulaştı. O an, şaftın içindeki her şey (boyalar, tahta merdiven basamakları ve yanabilen ne varsa) büyük bir patlamayla tutuştu. Bu ani yanmanın bir tüfek namlusunun dibindeki barutun patlamasıyla aynı etkiyi yaptı. Yangını uzun şaftın içinden yukarıya doğru itmeye başladı. Alevler yayıldıkça daha fazla ısı emerek hız kazandı ve sonunda tünelden dışarı fırlayarak, metali, tuğlayı ve eti ateşe veren bir alev duvarı halinde bilet satış salonuna hücum etti. Salonun içindeki sıcaklık yarım saniyede 66 dereceye yükseldi. O sırada yan merdivenlerden birinin üstünde olan bir polis memuru sonradan soruşturmacılara verdiği ifadesinde, “Yangından fırlayan bir alev jetinin bir tür ateş topuna dönüştüğünü gördüm” dedi. O sırada salonun içinde yaklaşık elli kişi vardı.

Yerin üstünde, caddede, oradan geçmekte olan bir yaya, metro çıkışlarının birinden dışarıya şiddetle sıcak hava boşaldığını hissetti sonra da bir yolcunun sendeleyerek dışarı çıktığını görüp yardımına koştu. “Sağ elimle yolcunun sağ elini tuttum, ama ellerimiz birbirine değer değmez onunkinin ateş gibi yandığını hissedebildim. Derisinin birazı kopup elime döküldü” diye anlattı kurtarıcı. Patlama meydana geldiği sırada bilet satış salonuna girmekte olan bir polis memuru, daha sonra bir hastane yatağından gazetecilere şunları söyledi; “Yüzüme bir ateş topu çarpıp ayaklarımı yerden kesti. Ellerim alev aldı. Eriyorlardı.” Salondan canlı çıkan son insanlardan biri olmuştu. Patlamadan kısa süre sonra düzinelerce itfaiye arabası oraya geldi. Ama itfaiye teşkilatının kuralları gereği, hortumlarını Metro’nun istasyon içine tesis ettirdiği yangın musluklanna değil de, cadde düzeyindeki musluklara bağlamak zorundaydılar. İstasyonunun yerleşimini gösteren ayrıntılı planları da Metro çalışanlarından hiçbiri temin edemedi, çünkü bütün planlar kapısı kilitli bir odada tutuluyordu ve odanın anahtarı ne bilet satış görevlilerine, ne de istasyon müdürüne verilmişti. Dolayısıyla itfaiyecilerin alevleri söndürmeleri saatler aldı.

Yangın sabah saat 1:46’da, yani tutuşmuş kağıt mendilin fark edilmesinden altı saat sonra nihayet söndürüldüğünde, ölü sayısı otuz biri bulmuştu ve düzinelerce yaralı vardı. Yirmi yaşında bir müzik öğretmeni ertesi gün bir hastane yatağından, “Beni neden yangının ortasına yolladılar?” diye soruyordu. “İnsanların yanmakta olduklarını görebiliyordum. Çığlıklarını duyabiliyordum. Neden kimse kontrolü eline almadı?”



Bu soruları yanıtlayabilmek için, Londra Metrosu’nun işlevini sürdürebilmesini sağlayan ateşkeslerden birkaçına göz atalım:

Bilet satış görevlileri, yetki alanlarının bilet satışıyla kesinkes sınırlı olduğu konusunda uyarılmışlardı, dolayısıyla yanan bir kağıt mendil gördükleri zaman sınırlarını aşmış olmak korkusuyla kimseyi uyarmadılar.

İstasyon çalışanlarına, yağmurlama sistemlerini ve yangın söndürme cihazlarını nasıl kullanacakları öğretilmemişti, bu donanım farklı bir departmanın denetimi altındaydı.

İstasyonun güvenlik kontrolörü, Londra İtfaiye Teşkilatı’ndan gelen ve yangın riskleri konusunda uyarılar içeren mektubu hiç görmemişti çünkü mektup operasyon direktörüne gönderilmişti ve bu tür bilgiler departmanlar arasında paylaşılmazdı.

Metro Yolcularının gereksiz yere paniğe kapılmalarına sebep olunmaması için, çalışanların itfaiye teşkilatına ancak son çare olarak başvurmaları emredilmişti. İtfaiye ekibi, bilet satış salonunda hortumlarını bağlayabilecekleri musluklar bulunduğu gerçeğini göz ardı ederek, cadde düzeyindeki kendi yangın musluklarını kullanmakta ısrarcı olmuşlardı, çünkü onlara başka kurumların donanımlarını kullanmamaları emredilmişti.

Bazı bakımlardan, bu gayri resmi kuralların her biri kendi içinde mantıklıdır. Örneğin bilet satış görevlilerinin yalnızca bilet satma işine odaklanarak (yangınların uyarıcı belirtilerine karşı gözlerini açık tutmak dahil) başka hiçbir şeyle ilgilenmeme alışkanlıklarının kökeni, yıllar önce Metro’da gişelerin boş kalması yüzünden yaşanan sorunlara dayanıyordu. Gişe görevlilerinin etraftaki çöpleri toplamak ya da turistleri trenlerine yönlendirmek için sık sık yerlerini terk etmelerinden dolayı, gişelerin önünde uzun kuyruklar oluşuyordu. Bunun uzerine onlara yerlerinden hıç ayrılmadan biletlerini satmaları ve başka hiçbir şey için endişelenmemeleri emredildi. İşe yaramıştı. Kuyruklar ortadan kalktı. Artık gişe görevlileri gişelerinin dışında (yani sorumluluk alanlarının ötesinde) bir terslik fark etseler dahi kendi işlerine bakıyorlardı.


İtfaiye ekibinin kendi donanımını kullanmakta ısrar etme alışkanlığına gelince… O da şöyle bir olayın sonucuydu: On yıl önce, başka bir istasyonda çıkan bir yangın şiddetini artırarak devam ederken, itfaiyeciler çok değerli dakikaları hortumlarını yabancı musluklara takmaya çalışarak harcamışlardı. Sonrasında herkes, en iyi yolun bildikleri yol olduğuna karar vermişti.

Başka bir deyişle, bu rutinlerin hiçbiri keyfi olarak tasarlanmamıştı. Hepsinin bir sebebi vardı. Metro o kadar geniş ve karmaşık bir kuruluştu ki, ancak ateşkesler potansiyel engelleri ortadan kaldırdığı zaman faaliyet gösterebiliyordu. Her ateşkes gerçek bir güç dengesi yaratıyordu. Hiçbir departman diğeri üstünde kontrol sahibi değildi.

Ama buna rağmen otuz bir kişi hayatını kaybetti. Londra Metrosu’nun rutin ve ateşkeslerinin hepsi de, büyük bir yangın patlak verene dek mantıklı görünüyordu. Yangınla beraber, korkunç bir gerçek ortaya çıktı: Hiçbir kişi, departman veya bölüm, yolcuların güvenliğinden en üst düzeyde ve tek başına sorumlu değildi. Bazen tek bir önceliğin (ya da tek bir departman, kişi veya amacın), hoşa gitmese de, trenlerin vaktinde kalkmasını sağlayan güç dengesini tehdit etse de, başka her şeyi gölgede bırakması şarttır. Bazen bir ateşkes, her barış halinden daha ağır basan tehlikelere gebedir.

Çalkantılar sırasında organizasyonel alışkanlıklar değişime açık hale geldiğinden, bir yandan insanlara sorumluluk verirken öte yandan daha eşitlikçi bir güç dengesi oluşturmak mümkün olur. Bir kriz aslında o kadar kıymetlidir ki, bazen onun körelip sönmesine izin vermektense, ufukta bir felaketin belirdiği duygusu uyandırmak denenmeye değer bir yoldur.

*Alışkanlıkların Gücü / Charles DUHIGG



Başarısızlıktan korkma

Dyson Elektrikli Süpürgelerinin kurucusu James Dyson’un yaptığı ilk 5,126 prototip başarısız oldu ve 5,127. prototip ise Birleşik Devletlerde en çok satılan elektrikli süpürge oldu

Eğer 5,000 sefer yere serildikten sonra ayağa kalkmaktan vazgeçseydi, firmasının şu anki değeri 4.5 milyar $ olmazdı.

Bir Yöneticiyi Fazla Resmi Yapan Nedir?

Şu soruları, üzerinde çok fazla düşünmeden hızlıca yanıtlayın: Yöneticinizin bir Armani takım mı yoksa kanvas pantolon ve altına spor ayakkabı mı giymesini beklersiniz? İşe bir bisikletle mi yoksa limuzinle mi gelsin? Ona “Sayın Patron” diye mi yoksa “Sam” diye mi hitap edersiniz? Bu sorulara verdiğiniz yanıtlar sizin kişiliğinize göre değişkenlik gösterir. Ayrıca geldiğiniz ülkenin kültürünü de yansıtır. Eşitlikçi bir kültüre sahip Avustralya’da büyüyen Steve Henning için yanıt çok net: En iyi yönetici diğerleri gibi olandır:

Günlük yaşantımda neredeyse hep bisiklet kullanırım. Kıdemli başkan yardımcısıyım ve Avustralya’daki çalışanlarım aynı kendileri gibi işe bisikletle gidip gelmemin harika bir şey olduğunu düşünürlerdi. Bu nedenle Çin’de yeni bir işe başlayınca bisikletimi de götürüp kullanmaya karara verdim.

 Ne yazık ki Henning’in bu kararı geri tepti:

Çalışanlarım, yöneticilerinin sıradan insanlar gibi işe bisikletle gelmesinden utanç duydu. Her ne kadar yollarda birçok bisiklet olsa da başkan yardımcıları bisiklete binmezdi. Ekibim, benim hareketlerimin kurum nezdinde kendi yöneticilerinin önemsiz olduğu ve dolayısıyla kendilerinin de değersiz olduğu gibi bir imaj oluşturduğunu düşündü.

Günümüzün küresel ekonomisinde Çin’de ekip yöneten bir Avustralyalı, Brezilya’da müşterilerle ilgilenen bir Rus, Hindistan’da şirket satın alan bir Alman olabilirsiniz. Bir yönetici ile çalışanları arasındaki ideal “güç mesafesi” her toplumun eğitim sistemi ve aile yapısıyla derinden alakalıdır. Eğer yönetici sizseniz, içinde bulunduğunuz kültürel ortamın sizden ne beklediğini anlamanız özellikle önem taşıyacaktır.

Jopeh Alabi, Nijerya’dan Danimarka’ya yerleştiğinde Danimarkalı çalışma arkadaşlarının kendisine hitap biçiminden büyük rahatsızlık duydu. Sekreterden kafeteryadaki çalışana kadar herkes ona ilk ismiyle hitap ediyor ve toplantılarda ona karşı çıkmaktan çekinmiyordu. Alabi şöyle diyor:

Nijerya’nın benim büyüdüğüm bölgesinde bize hiyerarşide üstümüzde olanlara en üst düzeyde saygı göstermemiz öğretilirdi. Bir abi, küçük kardeşinden su getirmesini istediğinde kardeş ya söyleneni yapardı ya da annesinin gazabına uğrardı. Büyük anne ve babalarımız geldiğinde onları karşılamak için dizlerimizin üzerine çöker beklerdik. İşte yöneticinize ilk ismiyle hitap edemez, onunla herkesin önünde tartışamaz veya toplumdaki konumunu zora sokacak şekilde ona karşı çıkamazdınız.

Başlangıçta bu tavırları kişisel algıladı ama daha sonra Danimarkalıların saygılarını Nijeryalı’lardan çok daha farklı biçimde gösterdiklerini fark etti:

Danimarkalıların, “Jante Kanunları” dedikleri aşırı derecede eşitlikçi prensiplerden oluşan bir anlayışları var. Kendini diğerlerinden daha iyi görme. Kendini diğerlerinden daha akıllı sanma. Kendini diğerlerinden daha önemli sanma. Bunlar ve diğer Jante Kanunları, Danimarkalıların hayatlarının bir parçası. Bu toplumda hiyerarşi neredeyse yok gibi. Çocuklar öğretmenlerine ilk isimleriyle hitap ediyor. Küçükler büyüklerle tereddüt etmeden tartışabiliyor. Ve yöneticiler ekibin sıradan bir elamanıymış, eşitler arasında bir kolaylaştırıcı unsurmuş gibi muamele görüyor.

Küresel ölçekte çalışan biri için hiyerarşideki bu farklılıklar karmaşık bir hal alabilir. Avustralya, Çin, Nijerya veya Danimarka tarzında nasıl yönetim yapılacağını bilmek yeterli olmayabilir. Kültürel spektrumda farklı noktalarda nasıl yönetim göstereceğinizi bilmeniz gerekir. İşte buna başlamanız için gerekli olabilecek birkaç nokta:

Eşitlikçi Bir Kültürde:

  • Yöneticiyle, başkaları önünde fikir ayrılığına düşmekte bir sakınca yoktur.
  • İnsanlar, yöneticilerinin onayını almadan harekete geçmeye çok daha yatkındır.
  • Bir müşteri veya tedarikçiyle toplantı yaparken hiyerarşik seviyelere dikkat etmeye gerek yoktur.
  • Sizden birkaç seviye aşağıda veya yukarıdaki kişilere e-posta göndermek veya telefon etmekte bir sakınca yoktur.
  • Müşterilerle veya iş ortaklarıyla otururken veya konuşurken belirli bir düzeni takip etmek gerekmez.

 Hiyerarşik Bir Kültürde

  •  İnsanlar, özellikle genele açık ortamlarda yöneticinin fikrine uyar.
  • İnsanlar, harekete geçmeden önce yöneticinin onayını almaya meyillidir.
  • Eğer toplantıya sizin yöneticiniz katılacaksa müşterinin veya tedarikçinin de yöneticisi gelir. Eğer yöneticiniz toplantıya gelmezse muhtemelen karşı tarafın da yöneticisi gelmeyecektir.
  • İletişimde hiyerarşik basamakları takip edin: İnsanlar kendi seviyelerindekilerle iletişimde olur.
  • Müşteriler veya iş ortaklarının bulunduğu ortamlarda pozisyon sıralamasına göre oturmak ve konuşmak gerekebilir.

Steve Henning, Çin’de geçirdiği birçok yıldan sonra deneyimini şöyle paylaşıyor:

Kısa sürede bisikleti bıraktım ve herkese bana ilk ismimle hitap etmelerini istemekten vazgeçtim. (En fazla Bay Steve’e kadar gelebildik!) İlk zamanlarda başvurduğum, başkalarının kültürünü kendime benzetme (örneğin açık ofis oturma planı oluşturma gibi) stratejisini bıraktım. Ekibim, benim bir kübikte oturmamı ve bisiklet kullanmamı istemiyordu.

Henning, sadece bu yeni kültüre adapte olmakla kalmadı; onun avantajlarını da görmeye başladı:

Avustralya’da yöneticilik yaptığımda her fikir, her seviyede konuşulurdu. Fikrin satın alınması için saatler harcanırdı. Çin’de çalışmaya başladığım ilk dönemlerde ekibimin benim fikirlerimi müzakere etmemelerinden rahatsız olmuştum. Ancak geçen altı yılda onlarla çok yakın ilişkiler kurdum, neredeyse baba-oğul ilişkisi oluşturduk. Ve sonunda Çin’de yöneticilik yapmayı sevmeye başladım. Net talimatlar verebilmek, yetenekli ve heyecanlı ekibinizin bunun üzerine atlayıp herhangi bir tereddütte düşmeden konuya saldırdıklarını görmek çok güzel.

İşleri normal biçimde yapmayı kendi tarzımızla deneyimlemek son derece doğal. Ancak kültürler arası deneyim kazandıkça, her farklı tarzın kendine özgü avantajları ve dezavantajları olduğunu göreceğiz. Ve zamanla yönetici bir taraftan ekip etkileşimlerindeki kültürel açıkları kolaylıkla kapatmayı öğrenirken diğer taraftan her farklı kültürel grubun getirdiği zenginlikten faydalanabilir. Takımınız ne kadar küreselse, yanlış anlaşılma şansı da o kadar yüksektir ancak deneyimli bir liderin başarıyı yakalama şansı da aynı oranda yükselecektir. İşte bu gerçekten küresel bir ekonomide liderlik yapmanın gerçek değeridir: Tüm dünyadan alabileceğinizin en iyisini almak.


Dünyanın Ar-Ge devi: Çin

Ar-Ge denince aklınıza hangi ülkeler gelir? Belki ABD, belki Japonya belki de Almanya başta olmak üzere Avrupa ülkeleri. Ama zaman ve yatırımlar bir başka ülkeyi, Çin’i gösteriyor…
Dünyanın Ar-Ge devi: Çin

Dergi reyonlarını dolaşırken gözüme çoğu zaman dergi değil de gazeteyi andıran bir yayın takılır: Turqie Diplomatique.

Zaman zaman aldığım bu yayında bir yazı fazlasıyla dikkatimi çekti: “Çin Ekonomisi Ar-Ge’ye Odaklandı”

Yazı Çin Devlet Radyosu imzasıyla yayınlanmış olmakla birlikte, Çin’in dünyanın fabrikasından nasıl dünyanın Ar-Ge merkezine dönüştüğünü anlatıyordu. Bazı satır başları şöyle;

  • Çin, Ar-Ge harcamalarında 2013 yılında Japonya’yı geride bıraktı. Gayrı safi yurt içi hasılaya (GSYİH) oranda Japonya önde görünse de toplam Ar-Ge harcama tutarında 166 milyar 500 milyon dolar harcama yapan Çin, Japonya’nın 164 milyon dolarlık harcamasını geçti.
  • Çin 2012’de 148 milyar dolarlık Ar-Ge harcaması yapmıştı. Sadece bir yılda 16,5 milyar dolarlık artış gerçekleşti. Yaklaşık yüzde 20’lik bir artış.
  • 2018’de Çin’in 34 Avrupa ülkesinin Ar-Ge harcamalarının toplamını aşacağı öngörülüyor.
  • Çin ve ABD’nin toplam Ar-Ge harcamasının 2022’de 600 milyar dolara ulaşması bekleniyor.
  • Asya, Ar-Ge yatırımlarında dünyanın batısını geçme yolunda ilerliyor. Çin, Hindistan ve Güney Kore başrolde.
  • ABD, Ar-Ge harcamalarında hem tutar hem de oran anlamında dünya lideri. Ar-Ge’ye ayırdığı pay yüzde 2,5 ancak 16 yıldır bu oran değişmedi. Çin, 2002’de yüzde 1,07 seviyesindeydi. 2020’de yüzde 2,5’a ulaşacak.
  • Çin’in yapacağı en büyük Ar-Ge harcamalarından biri Higgs bozunu ya da bilinen adıyla Tanrı parçacığı ile ilgili. Cern’de 27 kilometre uzunluğundaki “parçacık çarpıştırıcısının” neredeyse iki katı uzunluğunda 52 kilometrelik bir çarpıştırıcı inşaa edilecek. 2028’de tamamlanması amaçlanıyor. Maliyeti ise tam milyar dolar!

“Çin Malı” değil, “Çin’de Yaratıldı”

Tüm bu yukardaki maddelere bakınca ülkenin “dünyanın fabrikası” olmayı uzun vadede sürdürmek istemediği, en azından yalnızca üretici olmaktan kaçındığı görülüyor. Zaten ülkenin vizyonunda “Çin Malı” değil, “Çin’de Yaratıldı” algısını oluşturmak var. Bu açıdan, bugün ABD ya da Japonya’da teknolojisi geliştirilen ancak üretimi Çin’de yapılan ürünlerin ait olduğu iş modelinin ciddi bir dönüşüm gerçekleştireceği akla geliyor. Tüm bu süreç, bugün sayıları iki elin parmağını geçmeyen Çin merkezli global şirket sayısının çok da uzak olmayan bir gelecekte 50’ye hatta 100’e ulaşması demek.

Yazıya göre Çin bir anda Ar-Ge devi olmayı da amaçlamıyor. 2020 hedefi “yenilikçi uluslar” arasında yer almak. Ülkenin 100. yılı olan 2049’da ise bilimde ve teknolojide dünya lideri olmak amaçlanıyor.

Dünya Ar-Ge pazarı

“Ar-Ge pazarı” kendi içinde tuhaf bir bileşim gibi görünebilir. Burada, bazı global şirketlerin Ar-Ge çalışmalarını dünyanın farklı ülkelerine yayması düşünülmeli. Bugün Türkiye’nin de aralarında olduğu pek çok ülke global şirketlerin Ar-Ge merkezlerini kendi sınırları içine taşıma gayretinde. Bunu hem mevcut somut örneklerde hem de kamu yetkililerinin açıklamalarında görmek mümkün. Teknoloji ve endüstri açısından baktığımda, bizzat katıldığım pek çok toplantıda BTK Başkanı Dr. Tayfun Acarer başta olmak üzere ilgili bakan ya da yetkililerden bunu defalarca işittim.

Yine aynı yazıdan aldığım bir bilgi dünya Ar-Ge pazarının büyüklüğüne dair önemli bir bilgi içeriyor. R&D Magazine adlı dergi tarafından yapılan bir araştırma, dünyadaki toplam Ar-Ge harcamalarının 2014’te “1 trilyon 600 milyar dolar” olacağını öngörüyor.

Türkiye ve Ar-Ge

Ar-Ge Türkiye’nin de önem verdiği bir konu başlığı. Çin ve hedefleriyle karşılaştırmanız için yine sayılarla gidelim. Aşağıdaki veriler, 20 Kasım 2014’te Türkiye İstatistik Kurumu tarafından açıklanan ülkemizdeki 2013 yılı Ar-Ge faaliyetlerine ait;

  • 2012’ye göre yüzde 13,4’lük bir artışla 14 milyar 807 milyon TL’ye ulaşıldı (2023 hedefi 60 milyar).
  • Oran olarak baktığımızda ise yüzde 0,92’den 0,95’e çıkıldı.
  • Toplam 113 bin kişi Ar-Ge personeli olarak çalıştı. Bu sayı, Tam Zaman Eşdeğeri (TZE) sınıfındakiler. Yani şirket içinde sen Ar-Ge’ye de bak denilenler değil, tüm mesaisini buna ayıranlar. Özel şirketler, kamu ve üniversitelerin toplamı (2023 hedefi 300 bin kişi).
  • 130’un üzerinde şirkete Ar-Ge Merkezi kurma yetkisi verilmiş. 2014 başlarındaki toplam istihdam yaklaşık 15 bin.
  • Diğer taraftan kadın Ar-Ge personelinin oranı yüzde 30’u geçti. Toplamda 35 bine yakın kadın Ar-Ge çalışanımız var.
  • En çok Ar-Ge harcaması yüzde 27,5 ile Ankara, Konya ve Karaman’ın dahil olduğu Batı Anadolu Bölgesi’nde yapıldı. Doğu Marmara yüzde 21,3 ile ikinci, İstanbul yüzde 20,3 ile üçüncü.

Ancak TÜİK’in araştırmasında alt başlıklara baktığımızda tutarların tutarlılığı noktasında bazı soru işaretleri oluşuyor. Örneğin, “Bilim dalına ve harcama grubuna göre yükseköğretim Ar-Ge harcaması” tablosuna bakıldığında 6,2 milyar TL’lik bir Ar-Ge harcaması görülüyor. Bu harcama nereye yapılmış diye bakıldığında ise 5,4 milyar TL’sinin personel ve diğer cari harcamalara, 803 milyon TL’sinin ise yatırım harcamalarına gittiği görülüyor. Bu 803 milyon TL’nin 582 milyon TL’si makine ve teçhizat alımı, 221 milyonu ise sabit tesis gideri. Yani bir anlamda sadece inşaat için harcanan para.

Bir başka deyişle Ar-Ge yapmaya “mekan olmak dışında” bir katkısı olmayan bir harcama, Ar-Ge yapmaya yarayacak makine ve teçhizat alımının neredeyse yüzde 40’ı…

Lafı çok uzatmayacağım, tüm detaylar TÜİK’in web sitesinde mevcut.

Gerek katıldığım toplantılarda gerekse yazdığım başarı hikayelerinde firmalardan duyduğum bir şey var: “Ar-Ge konusunda bugüne kadar verilmiş en geniş kapsamlı teşviklere sahibiz.” Olumlu görünebilir, ancak bunun bir adım daha ötesi var: “Teşvikler var, ancak kamu yönetimi Ar-Ge için sadece teşvik vermenin yeterli olduğunu düşünüyor. Teşviklerin verildiği alan, farklı sektörlere olan etkisi, ülkenin uzun vadeli stratejik hedefleri dikkate alınmıyor. Sadece teşvik veriliyor…”

Türkiye’nin belirlenmiş hedeflerindeki bence en büyük eksiklik kurumlar arasında bir koordinasyon olmaması. Evet, hemen her kuruma Ar-Ge teşviki için çalışma talimatı verilmiş, ancak resmin bütünü fazlasıyla bulanık. Üstelik Ar-Ge teşviki vermenin yeterli olacağına inanan bir “kamu görüşü” söz konusu.

İşte tüm bu artışlara, çalışan sayısına rağmen “her şeyde büyüyelim”, “her konuda lider olalım” tavrı yüzünden birkaç örnek dışında başarıya ulaşılamayacak. Medyada çıkan “Türkiye uzaya uydu gönderecek, Antarktika’da gözlem yapacak” haberleriyle yetineceğiz gibi görünüyor.

Diğer yandan, gelişme yaşanacak olan alanlarda dünyadaki diğer ülkelerin nasıl bir noktada bulunacakları, hammadde, teknolojinin getirdikleri, jeopolitik konular da değerlendirme dışında tutuluyor. Dünyanın en büyük 10 ekonomisi arasına gireceğiz iddiası da maalesef bu global rekabeti umursamama yüzünden boş bir iddia olarak kalacak.

Siz hiç etrafınızda, özellikle kamuda; Türkiye’nin spesifik alanlardaki uzun vadeli hedeflerinden bahsederken, hedefler dışında tüm sebep ve sonuçlarından da bahseden birilerini gördünüz mü? Ben göremedim, tüm çabalarıma rağmen…

Kaynak: http://bilgicagi.com/Blog/852-dunyanin_ar_ge_devi_cin.aspx

Ne işin var oğlum İsrail’de?

Güzel bir yazıdan ilgimi çeken satır başları…

“Neden İsrail’de girişimcilik bu kadar yaygın, İsrail’i başarılı yapan ne?” sorusuna cevabı şöyleydi:

“Bunun aslında birçok cevabı var. Eğitim diyebilirsiniz İsrail’in eğitim sistemi çok iyi, çok iyi mühendisler yetiştiriyoruz. Devlet desteği diyebilirsiniz, evet devlet teknolojiye destek veriyor. Para çok iyi bir cevap olmasa da birçok ülkeye nazaran bu da bizim için bir avantaj olabilir. Ancak bunların hiçbiri yeterli değil. İsrail’i başarılı yapan şey kültürüdür. Burada anneler çocukları kendini bilmeye başladıktan sonra (6–7 yasından sonra) onları çalışmaya, üretmeye teşvik ederler. Ülken için bir şeyler yapmalısın, dünya için bir şeyler yapmalısın çalışmalısın diye telkin ederler. Bence İsrail’i farklı yapan budur. Biz çalışkan ve üretken bir kültüre sahibiz.”
Beni en çok etkileyen şeylerden biri Google’ın çarşamba günleri ofislerinde TLV Çampüs adında bir etkinlik yaparak kampüste girişimcilere yer açmasıydı. Onlara ücretsiz yemek, ofis, internet, eğitim ve network imkanı sağlıyorlar. Adamlar diyorlar ki “Baba! Gel, ye, iç, insanlarla tanış, kaynaş, öğren…YETER Kİ ÜRET!”

“Biz 8 milyon nüfuslu bir ülkeyiz. Kaynaklarımız kısıtlı, pazar küçük. Kafamızı kaldırıp sağımıza solumuz bakıyoruz. Hiçbir komşumuzla aramız iyi değil ticaret yapamıyoruz. Bu yüzden biz global düşünmek zorundayız. Daima global düşünerek iş yapıyoruz bu da bizi uluslararası pazarda başarılı yapıyor.”
View story at Medium.com